Soutenance mémoire
Diagnostic stratégique et orientation stratégique
La mission d’une institution se compose de ses principes directeurs et de son orientation générale. C’est une expression de la vision qui est à l’origine de la création de l’institution. Les objectifs reflètent la façon dont l’institution souhaite mener à bien sa mission. La question cruciale à résoudre est de savoir s‟ils permettraient de fournir les prestations de services financiers appropriés à plusieurs producteurs agricoles à faibles revenus afin d‟améliorer leurs conditions de vie et permettraient de fournir des services financièrement viables. Une institution de microfinance évalue le contexte dans lequel elle opère au moyen d’une analyse de l’environnement, afin de juger dans quelle mesure les défis externes prévisibles peuvent affecter sa capacité à réaliser ses objectifs. Anticiper les effets des facteurs externes peut aider l’institution à se positionner pour tirer des avantages de son environnement. L’aptitude d’une institution de microfinance à réaliser ses objectifs dépend avant tout de sa capacité institutionnelle. C’est pourquoi, chaque institution doit réaliser une évaluation approfondie de ses points forts, de ses principales faiblesses et des domaines qui nécessitent des efforts de développement institutionnel. Il s‟agit pour les dirigeants de choisir l‟orientation stratégique et de prioriser parmi les axes de croissance. Ce qui nécessite un développement en tenant en compte de, l‟état de l‟environnement et la capacité institutionnelle. Une institution peut poursuivre son expansion en proposant des produits de crédit nouveaux ou déjà existants répondant aux besoins des bénéficiaires tout en assurant la rentabilité de la société.
Dépenses des bénéficiaires
Les dépenses en alimentation sont les plus élevés. Elles constituent les 52% de la part de la dépense totale (Figure 7). La majorité de la production agricole est consommée par les ménages. Les dépenses familiales régulières sont aussi importantes, elles forment les 28% des dépenses des ménages qui sont presque stables chaque mois. Ces dépenses courantes poussent les ménages à vendre leur riz même si le prix est encore très bas, pour assurer le fonctionnement de la vie quotidienne. Les dépenses non alimentaires y compris les coûts des intrants agricoles sont faibles (8%) (Figure 7). Le revenu des ménages est presque épuisé par ces deux premières dépenses. Les revenus destinés à améliorer les conditions de vie et à faire des investissements sont minimes (Figure 9). Ainsi, ces différentes raisons poussent les producteurs à demander un crédit auprès de la microfinance
Conception d’un crédit adéquat
Au niveau du secteur agricole, l‟adaptation du produit est nécessaire. L‟institution peut contourner une partie importante des risques de défaillance en développant des produits adaptés. Il est nécessaire alors de définir les produits de prêts qui répondent à la fois aux besoins des paysans, à ceux des acteurs commerciaux en tenant des avis des techniciens agricoles. Ainsi, les produits doivent tenir compte du calendrier cultural pour le déblocage à temps et du prix du riz sur le marché pour le remboursement dans le meilleur prix. Les produits du crédit doivent être développés pour répondre à l‟objectif pour lequel le crédit est destiné, c’est-à-dire, ils offrent à la demande un service de qualité à un nombre important et croissant de clients afin d’atteindre et maintenir la rentabilité de l’institution. Pour les intrants, le déboursement dégressif et remboursement unique méritent d‟être continués pour éviter le détournement de l‟objet de prêt et favoriser le remboursement à l‟échéance. Cependant la date limite de remboursement (Annexe 2) doit être élargie pour éviter la perte des agriculteurs à la baisse du prix au moment de la récolte ; ou bien laisser les paysans bénéficier du crédit GCV pour qu‟ils puissent exercer des activités à caractère commercial à cycle court. Pour le groupement solidaire, il serait mieux de donner une faveur d‟accepter un crédit individuel au bon client à partir de deuxième cycle de prêt pour le satisfaire et d‟alléger le FGM.
Développer un partenariat avec les organismes techniques
Il est conseillé à l‟OTIV de développer un partenariat avec d‟autres entités pour la sensibilisation à la pratique de culture moderne et pour la formation technique des producteurs (ENTITE, ONG, etc.). Les partenaires techniques peuvent sensibiliser les paysans aux techniques de culture moderne, les former sur ces dernières pour qu‟ils les appliquer sur terrain. Cependant, cette formation doit s‟accompagner d‟une approche participative et d‟une assistance dégressive. Il est important que les bénéficiaires se sentent ainsi beaucoup plus responsables quant à l‟utilisation du crédit et à son remboursement sachant que leurs fonds y interviennent comme garantie. Ainsi, comme tout projet a une durée limitée, et que l‟assistance ne peut être que temporaire, les formes d‟assistance et d‟aides fournies aux attributaires doivent leur permettre de devenir indépendants (RANAIVOSON, 2009).
CONCLUSION
À Madagascar, la pauvreté est un phénomène concentré en zone rurale où les 80 de la population travaillent dans le secteur agricole (OMD, 2012). L‟agriculture, pourtant contribue de façon importante à l’économie nationale. Une croissance économique basée particulièrement sur l’agriculture est essentielle pour améliorer les conditions de vie. Pour atténuer la pauvreté et la faim, il est essentiel de promouvoir l’essor de l’agriculture en fournissant aux ruraux des moyens tel que l‟accès au crédit. Le crédit agricole a beaucoup de faiblesses, entrainant les risques sur les crédits. Les produits de crédits Agricole de l‟OTIV ne répondent pas aux besoins des membres. Il est nécessaire de définir des offres financières adaptées aux préteurs en termes de taux, montant de crédit, déblocage, remboursement, garantie et assurant la rentabilité de l‟institution. Ce qui vérifie la première hypothèse « Le crédit Agricole a des imperfections entrainant l‟insatisfaction des producteurs Agricoles ». Avant de déployer une offre de service financier en milieu rural, établir un diagnostic des différentes filières et de leurs systèmes de production. Ceci permet de caractériser le niveau d‟équilibre entre les différents piliers, à savoir l‟accès au sol et à l‟eau, le marché, la technique, le patrimoine qui soutiennent le développement agricole et donc, de mettre en place une offre de financement mieux adaptée aux conditions du milieu assurant l‟augmentation de la productivité et du revenu de producteur agricole. Ainsi, la deuxième hypothèse « l‟amélioration du Revenu Agricole est conditionnée par des facteurs autres que le financement » est confirmée. Pour que le financement soit efficace, le bénéficiaire doit augmenter sa production et/ou développer ses activités afin d‟avoir un surplus de rendement autre que celui destiné à la consommation. Ainsi, il peut dégager des revenus pour améliorer sa condition de vie. Dans le cas contraire, le prêt entraine surendettement et le cycle vicieux de prêt pour le payement de prêt. Pour l‟OTIV, ce phénomène conduit à l‟impayé. Par conséquent notre troisième hypothèse «L‟augmentation de la productivité et du revenu net agricoles après l‟obtention de crédit assure le remboursement » est confirmée. Pour terminer, il est à souligner que notre perspective est le développement durable du secteur agricole. Ceci dépend non seulement du financement du secteur agricole mais aussi la participation de toutes les parties prenantes au sein du secteur. Nous avons déjà avancé dans cet ouvrage quelques initiatives pour y arriver mais nous resterons sur les actions que l‟IMF peut faire par ses ressources.
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Table des matières
INTRODUCTION
1. CONCEPT D‟ANALYSE ET ETAT DE L‟ART
1.1. Stratégie
1.2. Diagnostic stratégique et orientation stratégique
1.3. Institution de microfinance
1.4. Épargne et Crédit
1.5. Crédit Agricole
2. MATERIELS ET METHODES
2.1.MATERIELS
2.1.1. Cadrage et Justification de la Zone d‟étude
2.1.2. Justification du Choix du Thème
2.1.3. Population étudié
2.1.4. Document et support utilisés
2.2. METHODES
2.2.1. Démarche commune aux hypothèses
2.2.1.1. Phase Préparatoire
a. Revue bibliographique
b. Webographie
c. Questionnaire
d. Pré-enquête
2.2.1.2.Phase de collecte d‟informations et de données
a. Au niveau de l‟OTIV
b. Au niveau des membres bénéficiaires
c. Au niveau des organismes techniques
2.2.1.3.Traitement et analyse des données
2.2.2. Méthodologie pour la vérification des hypothèses
2.2.2.1. Démarche de vérification de l‟hypothèse 1
a. Variables
b. Démarche
c. Relation entre le niveau de satisfaction, le rendement et le lieu de culture
2.2.2.2.Démarche de vérification de l‟hypothèse 2
a. Variables
b. Démarche
2.2.2.3.Démarche de vérification de l‟hypothèse 3
a. Le surplus de revenu des bénéficiaires
b. Relation entre le rendement, le revenu agricole et le remboursement (impayé)
2.2.3. Limites de l‟étude
2.2.4. Chronogramme
3. RESULTATS
3.1. Niveau de satisfaction sur Crédit Agricole
3.2. Les éléments influençant la production et le revenu
3.3.Les facteurs agissant sur le remboursement de crédit Agricole
4. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIOS
4.1.DISCUSSIONS
4.1.1. Raisons de l‟insatisfaction
4.1.1.1. Taux
4.1.1.2. Déblocage
4.1.1.3. Garantie
4.1.1.4. Remboursement
4.1.1.5. Montant
4.1.2. Conditions nécessaires pour que le financement soit efficace
4.1.2.1. Intrants
4.1.2.2. Technique
4.1.2.3. Marché
4.1.2.4. Eau
4.1.2.5. Protection contre les risques
4.1.3. Producteurs bénéficiaires de crédit Agricole
4.1.3.1. Revenus des bénéficiaires
4.1.3.2. Dépenses des bénéficiaires
4.1.3.3. Surplus des bénéficiaires et l‟impayé à l‟OTIV
4.2. RECOMMANDATIONS
4.2.1. Conception de crédit adéquat
4.2.2. Bien Analyse le demandeur
4.2.2.1. Caractère
4.2.2.2. Capacité
4.2.2.3. Capital
4.2.2.4. Garantie
4.2.2.5. Conditions
4.2.3. Tenir compte les facteurs ajoutant le financement du secteur agricole
4.2.3.1. Prioriser le financement des zones propices
4.2.3.2. Développer le partenariat avec les organismes techniques
4.2.3.3. Développer le crédit GCV
4.2.3.4. Inciter les membres à se regrouper
CONCLUSION
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANNEXES
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