Amélioration de la productivité de l’atelier Presse

Le SMED

De toutes les pratiques du Lean, le SMED est sans doute la plus stratégique pour l’entreprise. Elle permet la réduction des temps de changements. SMED est l’abréviation de Single Minute Exchange of Die, cela correspond à des changements de série rapides. Le SMED est une approche «en entonnoir», qui passe par quatre étapes :
1. supprimer les opérations inutiles, convertir les opérations machine en arrêt en opérations machine en marche ;
2. simplifier les bridages et les fixations ;
3. travailler à plusieurs ;
4. éliminer les réglages et les essais.
Dans la pratique, cependant, il est fortement recommandé de passer par une phase préalable consistant à :
• Supprimer les opérations inutiles au changement de série et qui ne sont que des pertes de temps. Exemple : remplir un formulaire que finalement personne n’exploite.
• Avancer ou retarder, hors de la phase d’arrêt de la machine, l’exécution des opérations qui ne font pas partie à proprement parler du changement et qui sont faisables avant et/ou après l’arrêt de la machine.
• Organiser l’environnement pour que le changement se fasse dans les meilleures conditions possibles.

Le broyage

C’est une opération qui s’exécute dans des broyeurs qui fonctionnent par frottement, écrasement et percussion. Il s’agit en effet de produire à partir des matières premières transportées et de l’eau sans oublier les défloculants. Le broyage consiste en la réduction des dimensions d’un composé solide dans un rapport entrée/sortie bien défini. Il peut se faire par voie sèche ou par voie humide. C’est cette dernière technique qui est utilisée à MULTICERAME. Lorsque la barbotine sort du broyeur, elle passe dans des tamis, pis elle se pompe à d’autres tamis à 5 toiles de 110 µm pour enlever le refus, ensuite elle passe à travers un tamis de 60 µm avant de se diriger vers un déferiseur pour enlever le fer. A ce moment, on effectue des contrôles de densité, de viscosité et de refus. Après ces contrôles la barbotine est pompés et stockée dans des cuves souterraines. Elle est maintenue sous agitation dans la cuve de service pendant un certain temps appelé temps de vieillissement .C’est le temps nécessaire pour atteindre l’homogénéité de la barbotine, c’est-à-dire pour que ces paramètres physico-chimique soient identiques en tous points du mélange .La barbotine est dite alors stable, et peut être utilisée dans l’étape d’atomisation.

Tournage d’une séquence vidéo dans l’atelier presse

Il a fallu, dans un premier temps, informer la direction de la date et de l’heure du tournage et attendre leur permission. Ensuite et après avoir expliqué aux opérateurs et aux techniciens régleurs le rôle colossal que jouera cette méthode dans la diminution de leur pénibilité, ces derniers ont donné leur accord pour le tournage de la vidéo. C’est avec grand enthousiasme qu’ils ont décidé d’apporter leur aide. La vidéo a pris en compte l’ensemble du temps de changement d’outillage, depuis la dernière bonne pièce de la série précédente jusqu’à la première bonne pièce de la série suivante. Ce qui nous a permis de chronométrer chacune des étapes du changement du Moule et des poinçons. Ainsi que la mesure de nos indicateurs.

Standard PRésC

Afin d’augmenter sa productivité et sa flexibilité, l’atelier presse s’est investi dans une démarche structurée de réduction des temps de changement de moule en mettant en place des standards PRéSC (Principe de Réduction et de Standardisation des Changements) pour chacune des presses. (Annexe 5) Ce standard a pour but d’uniformiser, de contrôle les dérivations et de régulariser le temps de changement de moule. A chaque début de changement de production, l’opérateur doit noter l’heure de début du changement, puis il entoure le cas dans lequel il se trouve : changement de moule ou bien changement de référence. Et il calcule le temps prévu et l’heure de fin prévue pour ce changement.

MEMOIRE DE PROJET DE FIN D’ETUDES

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Table des matières

Introduction Générale
Chapitre I : Présentation générale
Introduction
I. Industrie du céramique au Maroc
I.1. Historique et principales étapes d’évolution
I.2. Situation actuelle et poids du secteur
I.3. Entreprises du secteur
I.4. Analyse SWOT de la branche céramique au Maroc
II. Présentation de l’organisme d’accueil
II.1. Historique
II.2. Fiche signalétique
II.3. Organigramme de la société MULTICERAME
III. Contexe du projet
III.1. Description du projet
III.2. Cahier de charges
III.3. Plannification du projet : GANTT
Conclusion
Chapitre II: Outils et indicateurs Lean déployés
Introduction
I. Présentation du Lean management
I.1. Les fondements du Lean
I.2. Définition de la Valeur
I.3. Définition des gaspillages
II. Outils et indicateurs Lean utilisés
II.1. L’indicateur » TRS »
II.2. La value Stream mapping
II.3. Le SMED
II.4. Les 5S
II.5. Le management visuel
III. La démarche utilisée
III.1. DMAIC
Conclusion
Chapitre III: Diagnostic et analyse de l’existant
Introduction
I. Description des processus et procédé de fabrication
I.1. Cartographie des processus de multicérame
I.2. Description du procédé de fabrication
II. Réalisation de la VSM
II.1. La démarche de la réalisation de la VSM
III. Analyse des processus
III.1. Analyse du processus cuisson (fours)
III.2. Analyse du processus presse
IV. Calcul du TRS
V. Priorisation des causes de pertes
V.1. Diagramme de Pareto
V.2. Analyse du diagramme de Pareto
Conclusion
Chapitre IV: Mise en place des 5S au sein du magasin
Introduction
I. Phase définir
I.1. Description du problème
I.2. Définition des indicateurs
I.3. Formation du personnel à la méthode 5S
I.4. Justification du choix du chantier
II. Phase Mesurer
II.1. Calcul de temps de changement de série
II.2. Calcul du taux de non-conformité
III. Phase Analyser
III.1. Diagramme d’Ishikawa
IV. Phase AMELIORER
IV.1. Tri-débarras
IV.2. Ranger et arranger
IV.3. Nettoyer et tenir propre
V. Phase contrôler
V.1. Standardiser
V.2. Maintenir et améliorer
V.3. Le tableau d’affichage 5S
Conclusion
Chapitre V: Optimisation des temps de changement de format
Introduction
I. Phase définir
I.1. Description du problème
I.2. Objectif de la démarche
I.3. Définition des indicateurs
II. Phase Mesurer et analyser
II.1. Observation du chantier
II.2. Analyse des étapes de changement
III. Phase améliorer
III.1. Séparation des opérations internes et externes
III.2. Rationnaliser les opérations internes
III.3. Rationalisation des réglages et des essais
IV. Phase contrôler
IV.1. Standard PRésC
IV.2. Formation aux standards
Conclusion
Chapitre VI: Management visuel et estimation des gains
Introduction
I. Management visuel
I.1. Objectifs
I.2. La mise en forme
I.3. La mise en place
I.4. Tableau de management visuel
II. Evaluation des gains
II.1. Les gains en productivité de l’atelier et magasin presse
II.2. Les gains du processus four
II.3. L’amélioration de l’indicateur du projet : TRS
III. Evaluation du coût de projet
Conclusion
Conclusion Générale
Références Bibliographiques
Glossaire des Acronymes
Annexes