Soutenance mémoire
Environnement global
D’abord, dans un sens large, l’environnement désigne un ensemble d’éléments constitutifs du milieu dans lequel vit l’homme. Quant à l’environnement de l’entreprise, il peut être défini comme l’ensemble des forces extérieures qui agissent et réagissent à son profit ou à son encontre. Cet environnement peut être étudié sous deux angles : l’environnement global et l’environnement qui est spécifique à l’entreprise. Comment est- il cet environnement global pour la Société BOB ? L’environnement global regroupe les éléments sur lesquels l’entreprise ne peut exercer aucune influence en retour à court terme. En d’autres termes, l’environnement général est constitué d’un ensemble de facteurs qui s’imposent à l’entreprise et définissent ainsi son cadre d’action. Cet environnement est le même pour l’ensemble de toutes les entités se trouvant dans un même lieu, mais leur influence et impact sont relatifs à chaque situation et contexte dans lesquels vit l’entreprise.L’environnement global peut être divisé en environnement économique, juridique, social, technologique, … On peut résumer l’environnement par les évènements qui se passent, et que l’entreprise n’est pas en mesure de maîtriser dont l’environnement économique est le plus important pour l’entreprise. Actuellement, l’économie de Madagascar est encore faible si on ne parle que du taux d’inflation, il y aussi la situation des monnaies étrangères comme le taux de change qui a un impact sur l’activité puisque l’entreprise importe ses matières premières. Le développement technologique n’est pas aussi à négliger. C’est un phénomène qui touche directement l’imprimerie : l’évolution de l’informatique a permis des multiservices incluant les travaux d’imprimerie comme les carteries, les fiches, les divers imprimés,…
Notion de décision
Etymologiquement, « décider » vient du mot latin : « decidere » qui signifie « trancher », c’est-à-dire encore, déterminer ce qu’on doit faire. Le processus de décision peut être simple, parfois même à notre insu ; mais dans certains cas, il nécessite un processus long et complexe pour aboutir à ce qu’on veut réaliser ou accomplir. La décision, pour qu’elle soit efficace, devrait être le résultat d’un examen ou d’une analyse approfondie de la situation où la décision va intervenir. Toute décision a une raison d’être. On peut dire aussi, d’après Nadine Lemaître ROZENCWEIG que : « La décision c’est un comportement de maximisation, c’est-à-dire qu’elle recherche la meilleure solution et qu’elle opère sa sélection après avoir fait un inventaire de toutes celles qui s’ouvrent à celui qui décide ». Pour l’entreprise, la décision est très importante. Chaque décision prise peut apporter des effets dont dépend la vie de l’entreprise. Comme l’a affirmé Pierre PAUCHER : « Le niveau de performance dépend de l’opportunité des décisions stratégiques ». Dans la pratique, au niveau de l’Imprimerie BOB, le pouvoir de décision appartient aux dirigeants à l’instar du directeur général. Il fait partie de la « science de la direction » .Il représente un schéma auquel on reconnaît à ces dirigeants une dimension essentielle : la liberté. Le décideur peut choisir l’action qu’il juge favorable. De temps en temps, la décision est le fait d’une seule personne qui en détient le pouvoir ; mais la délibération est le fait de plusieurs. Tout acte, de quelque nature qu’il soit, est le résultat d’une prise de décision. On peut l’assimiler à la notion de gestion. En effet, la gestion qui peut être définie par : la planification des actions à entreprendre, l’allocation des moyens de réaliser ces actions, la direction et enfin, le contrôle des réalisations, peut inclure deux phases :
1° La gestion conçue dans sa phase préparatoire : assure la collecte d’informations propres à donner un éclairage aux décideurs ;
2° La gestion conçue dans la phase finale, qui se concrétise par la prise de décision.
Ce qui nous amène à la notion de rationalité de la prise de décision. Ce qui signifie qu’au niveau de l’entreprise, le dirigeant doit suivre un certain processus avant de décider de mettre en œuvre telle ou telle action. Dans la phase préparatoire, on y inclut le recueil de toutes les informations nécessaires. Ces informations dont on dispose seront ensuite étudiées et analysées et ce sont les résultats de ces études et analyses qui serviront de base pour déterminer les actions à entreprendre dans le domaine en question. Par là, on peut déduire que malgré le fait que la décision est prise en final par une ou du moins quelques personnes, son élaboration nécessite la collaboration de tout le personnel de l’entreprise. Chacun à son niveau et selon ses responsabilités contribue de près ou de loin dans la planification et aide au choix des orientations à suivre. Au niveau des entreprises de grande envergure, la direction est assistée par le contrôleur de gestion dont le rôle consiste, justement, à aider à la prise de décision. In Pouvoirs, cultures et stratégies dans l’entreprise, Ed. Université de Bruxelles, 1986. Au niveau de l’entreprise donc, toute décision doit être motivée. Elle est décrite par le fait que le décideur agit en fonction des résultats de démarches parfaitement rationnelles. Le décideur doit être mobilisé par un objectif clairement reconnu, généralement le profit. Il doit également opérer ses choix en tout état de clarté et de clairvoyance entre les solutions alternatives dont toutes les conséquences lui sont connues. En effet, dans toute entreprise, toute décision s’analyse en terme de rapports de coûts ou de profit maximum. A remarquer que le champ décisionnel est le lieu où s’affrontent dans une constante turbulence, la logique des faits et celle des sentiments, mais aussi les volontés de rationalisation,… Comment faire donc pour concilier tous ces éléments afin de prendre la meilleure solution, ladécision la plus efficace avec la part de raison et d’intuition dont comporte son processus. Quelles sont les diverses modalités de prise de décision.
Les décisions à court terme
Ces types de décisions se rapportent à la gestion de la trésorerie. D’une manière générale, la gestion de la trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, des règles et procédures qui permettent d’assurer au moindre coût le maintien de l’équilibre financier de l’entreprise. La trésorerie joue donc un rôle fondamental dans l’entreprise. Elle réalise l’équilibre à court terme entre le fonds de roulement, relativement constant et les besoins en fonds de roulement, fluctuants dans le temps. La variation de la trésorerie dans le temps correspond à la variation nette des décalages financiers découlant des opérations avec les tiers, exemple le paiement des fournisseurs ou l’encaissement des ventes auprès des clients. Pour maintenir l’équilibre, il faut effectuer des prévisions de trésorerie à partir d’hypothèses concernant les variations de fonds de roulement et de besoins en fonds de roulement. D’où la nécessité de la gestion de la trésorerie. En effet, la gestion de la trésorerie a pour objet de :
– assurer la solvabilité à court terme, il a pour finalité de rechercher les financements permettant d’assurer l’équilibre de la trésorerie ;
– Optimiser le résultat financier : c’est-à-dire choisir les financements les moins coûteux.
De même, il doit placer ses excédents de trésorerie afin d’obtenir des produits financiers les plus importants de manière à atténuer le poids d’éventuelles charges financières ;
– Gérer les risques de taux et de change ;
– Négocier avec les banques les meilleures conditions de financement (à court terme).
Les situations prévisionnelles sont obtenues à partir d’un tableau mettant en œuvre les encaissements et les décaissements de fonds de chaque mois, pour un horizon d’une année en général. C’est ce qu’on appelle « budget de trésorerie ». Il permet d’évaluer les besoins de financement et négocier les lignes de crédit à court terme nécessaire pour combler les insuffisances. Il permet aussi d’apprécier la capacité de la trésorerie à absorber les actions prévues (prêt, investissement, …) et enfin de calculer les frais ou produits financiers des opérations à court terme. Il y a aussi des choix opérés à long terme nécessitant des études plus approfondies.
Manque de mise à jour de la comptabilité analytique
La comptabilité analytique d’exploitation ou de gestion est un outil qui permet à l’imprimerie de compléter les informations fournies par la comptabilité générale. En son absence, elle ne serait pas en mesure d’analyser plus finement l’exploitation, les composants des résultats et leur explication. D’où les risques encourus au niveau de l’exploitation :
– D’une part, le problème invoqué par la direction consiste au fait qu’il est difficile de connaître en détail les différentes charges assumées pour la réalisation de chacune des commandes qui sont confiées à l’imprimerie. Elle n’a pas également la possibilité d’analyser les résultats de l’exercice en faisant la confrontation des coûts de chaque produit et le prix de vente correspondant.
Exemple : les papiers utilisés pour la commande de liasses en continu 1+0 diffèrent de ceux en format 2+0 ou encore des imprimés de type fiches individuelles. D’où la différence des composants de coûts.
– D’autre part, elle ne peut pas établir les prévisions de charges et des produits courants qui peuvent être obtenues par les divers budgets et la mise en place des coûts préétablis. De ce qui précède, il lui manque un outil d’analyse qui lui permet d’apprécier le niveau de réalisation de ses activités et de prendre les mesures idoines pour régulariser sa situation. Auparavant, l’imprimerie faisait appel à la comptabilité analytique pour la détermination de ses coûts mais ce n’est plus le cas maintenant. Elle fait un calcul au pif. D’où le risque de sous-évaluation des prix de vente pouvant entraîner des pertes. Il peut s’agir aussi de surévaluation qui peut entraîner la non compétitivité des produits. L’entreprise ne peut pas mesurer ses réelles marges de manœuvre dans le cadre de la fixation des coûts. Elle ne dispose pas, par la suite, d’outil lui permettant de mesurer la rentabilité des facteurs de production et de fixer ainsi ses priorités et responsabilités. Pour le cas de BOB, le problème réside dans la question de savoir laquelle des machines qu’elle utilise lui fournit des charges minimes, des chiffres d’affaires plus élevés, une compétitivité élevée par rapport aux autres. Comme nous le savons, la production se fait à la commande dont le caractère technique est fixé par les clients. A chaque commande donc, correspond des coûts selon ses spécificités. On peut aussi introduire dans la défaillance concernant le calcul des coûts la tenue des fiches de stock qui manque de mise à jour. D’où la différence constatée entre l’inventaire physique, les fiches de stocks détenus par le magasinier et les comptes de stocks en comptabilité. Sur plusieurs vingtaines de fiches de stocks analysées, seulement certaines d’entre elles présentent des cohérences du point de vue quantité et valeur. Ce manque de mode de traitement par le mécanisme du processus de gestion n’implique-t-il pas aussi une défaillance au niveau des informations de gestion qui sont la base de la prise de décision.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : GENERALITES SUR LA SOCIETE
Chapitre I- PRESENTATION DE LA SOCIETE
Section1 – Connaissances générales de l’entreprise
1.1-Identification de la Société
1.2-Historique de la Société BOB
1.3-Les activités de la Société
1.4-Les moyens mis en œuvre
Section 2- CONTEXTE ENVIRONNEMENTAL
2.1- Implantation
2.2- Organisation interne
2.3- Environnement global
2.4- Environnement spécifique
Chapitre 2- FONDEMENTS THEORIQUES : ANALYSE FINANCIERE, OUTIL DE PRISE DE DECISION
Section 1- LE SYSTEME DE PRISE DE DECISION
1.1- Notion de décision
1.2- Modalités de prise de décision
1.3- Les divers types de décision
1.4- Les choix en matière financière
Section 2- L’ANALYSE FINANCIERE
2.1- Définition de l’analyse financière
2.2- Objet de l’analyse financière
2.3-Les méthodes et outils d’analyse
2.4-Intérêt de l’analyse financière
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA SITUATION A UATION ACTUELLE
Chapitre I- DEFAILLANCE DES PROCEDURES COMPTABLES
Section 1- Insuffisance de mode de traitement des informations brutes
1.1-Manque de mise à jour de la comptabilité analytique
Section 2- Insuffisance d’information de gestion
2.1- Manque d’outil d’analyse
2.2- Situation statique de la gestion de la trésorerie
Chapitre II- LIMITATION DE CHOIX DE FINANCEMENTS
Section 1- FAIBLESSE DE LA SITUATION FINANCIERE INTERNE
1.1- Déséquilibre financier
1.2- Dépendance financière
1.3- Limitation des moyens d’actions financières
Section 2- INCAPACITE DE RECOURS AU FINANCEMENT EXTERNE
2.1- Faiblesse de la capacité d’endettement
2.2- Faiblesse de la capacité de remboursement
2.3- Impact de la dépendance financière
Chapitre III- INSUFFISANCE DES MATERIELS DE PRODUCTION
Section 1- VETUSTE DES MATERIELS
1.1- Amortissement des matériels
1.2- Inexistence d’investissement
Section 2- FAIBLESSE DE LA CAPACITE DE PRODUCTION
2.1- Limitation de la satisfaction de la demande
2.2- Réduction de la quantité produite
2.3- La sous-traitance
2.4- Augmentation des coûts
TROISIEME PARTIE PROPOSITION DE SOLUTIONS
Chapitre I- L’AMELIORATION DES PROCEDURES COMPTABLES
Section 1- Moyens supplémentaires de traitement d’informations
1.1- Mise en place de la comptabilité analytique d’exploitation
Section 2- MISE EN PLACE D’OUTIL DE TRAITEMENT D’INFORMATION DE GESTION
2.1- Mise en place d’outil d’analyse
2.2- Mise en place d’outil de gestion de la trésorerie
Chapitre II- EXTENSION DES CHOIX DE FINANCEMENT
Section 1- AMELIORATION DE LA SITUATION FINANCIERE
1.1- Rétablissement de l’équilibre financier
1.2- Augmentation des fonds propres
1.3- Amélioration des résultats
Section 2- RECOURS A D’AUTRES MOYENS DE FINANCEMENT
2.1- Cession d’immobilisation
2.2- Autofinancement
2.3- Le crédit bail
Chapitre III- AUGMENTATION DES BIENS DE PRODUCTION
Section 1- RENOUVELLEMENT DES MATERIELS
1.1- Acquisition de nouveaux matériels
Section 2- AMELIORATION DE LA CAPACITE DE PRODUCTION
2.1- Satisfaction des besoins de la clientèle
2.2- Compétitivité en matière de quantité et qualité
2.3- Actions sur les 4P
Chapitre IV- AIDE AU CHOIX DE FINANCEMENT
Section 1- SOLUTIONS RETENUES
1.1-Système de prise de décisions
1.2- Modèle de tableau de gestion de la trésorerie
1.3- Mise en place de tableau des ratios
1.4- Choix de financement
Section 2- RESULTATS ESCOMPTES
Section 3- RECOMMANDATIONS
CONCLUSION
Bibliographie
Annexes
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