Soutenance mémoire
Notions de relations et de ressources humaines
Les définitions suivantes faciliteront la compréhension de chacun des mots.
Les relations Dans une entreprise, différentes relations existent qui peuvent être qualifiées de communication interne. Elles sont souvent objectives en ce sens qu’elles servent à déterminer le comportement de chacun dans une société. Ces relations peuvent être définies comme une liaison entre deux personnes différentes. Ces relations (ou liaison) peuvent être hiérarchiques quand il s’agit d’un ordre ; fonctionnelles comme les relations entre chef et subordonnés ; coopératives ou le plus souvent connue sous le terme de relations interpersonnelles ou enfin représentatives. Dans cette dernière relation interviennent les intermédiaires ou délégués.
Ressources Diverses ressources sont nécessaires dans une entreprise afin d’atteindre les objectifs. Ce sont les moyens utilisés tels que les moyens matériels, temporel, humain, financier et informationnel. Ainsi, l’agencement de ces moyens permet à l’entreprise d’éviter toute sorte de gaspillage.
Ressources humaines En général, l’entreprise rassemble un groupement humain ou, mieux encore, un ensemble de groupes à l’intérieur desquels il s’agit de former et de motiver les hommes pour assurer son fonctionnement, le meilleur.1 Alors, le fait de parler de ressources humaines met en exergue la gestion et la rationalisation du potentiel humain d’une organisation. Etudier celui-ci, c’est toute une longue histoire. Alors, en se limitant dans notre cadre d’étude, nous laisserons aux autres l’opportunité de le développer. Pourtant, nous considérerons dans notre ouvrage les différents types de personnel ou, plus précisément, leur profil.
La vente
Pour répondre aux attentes de la clientèle, la société Henri Fraise s’est lancée dans la vente de matériaux (groupe électrogène) et vente d’énergie à la société JIRAMA depuis l’année 2001. Ainsi, un contrat de vente (y figurent les services après-vente) ou d’achat est élaboré par le responsable de vente afin de conserver des relations favorables entre eux ; ce contrat est comme une lame à double tranchant car il assure la garantie aux fournisseurs contre l’insolvabilité du client et la garantie proprement dite pour le client, sans parler des autres informations qui en découlent. La plupart du temps, la commande est obtenue par voie d’appel d’offres du client, qu’il soit particulier ou autre. Il se peut aussi qu’un bon de commande ou un e-mail, voire un appel téléphonique soit envoyé par les clients. Ce dernier nécessite plus de précision pour les caractéristiques du besoin. Nous parlerons plus de cette vente dans la deuxième partie de notre ouvrage.
La politique de prix
Le département commercial énergie accorde à la variable prix une grande importance. Pour cela un mode de fixation de prix est adopté en fonction de l’objectif de l’entreprise, en fonction du prix du fournisseur et en fonction du coût.
Fixation en fonction de l’objectif du département Comme dans toute société, on rencontre souvent la fixation de prix par rapport aux objectifs tels que la recherche de profit, la maximisation et de la recherche de la rentabilité. Celle-ci est matérialisée par la fixation du taux de marge correspondant que nous verrons ci-après.
Fixation en fonction du prix du fournisseur Ce mode de fixation est adopté du fait qu’en se plaçant en amont du marché, la société Henri Fraise se trouve en position de demandeur ou client. Auparavant même, nous avons dit que la société est distributeur de plusieurs marques. Pour cela, le prix est fixé en fonction de celui du fournisseur comme le CATERPILLAR.
En fonction du coût Le coût tient un rôle important dans la fixation de prix d’un produit. En général, le prix de vente doit être supérieur au prix de revient pour qu’il y ait résultat positif. Le prix de vente sera fixé par rapport aux divers coûts (fixe et variable) engendrés lors de la production du bien jusqu’à sa mise en service.
L’analyse du conditionnement en termes de coût
Analyser le conditionnement nous impose d’observer la pratique du département par rapport aux objectifs de ce dernier.
Objectif de conditionnement Le conditionnement comme nous trouvons dans la pratique est fait plutôt pour connaître le fournisseur que ses produits. Pourtant, il est plus facile de faire vendre un produit que d’améliorer la notoriété d’une société qui est l’objectif principal de la politique de conditionnement de la société. Ce dernier exige un budget de conditionnement élevé. Pourquoi ? La réponse à cette question nous incite à savoir la raison de ce que nous venons de dire.
La raison La raison est que susciter la vente d’un produit est plus facile à cause de l’existence de divers moyens comme la publicité, la promotion etc. avec un coût accessible par rapport aux autres moyens de communication. Mais accroître la notoriété inclut déjà ces politiques de conditionnement et de communication de produit. En plus, faire des imprimés comme les magazines pour faire connaître le produit seraient une perte de temps et un gaspillage d’argent à défaut des produits très nombreux. Ainsi les cibles ou les clients retiennent plus le nom du fournisseur (CATERPILLAR) que ses produits, pourtant le budget est en cours d’utilisation. Alors, puisque le conditionnement vise deux objectifs même si l’un est tacite (la notoriété) pour les cibles, le budget engagé est toujours énorme voire coûteux. Bref, le conditionnement dans le cas de notre fournisseur engendre un coût élevé ; encore une fois, l’objectif de produire à moindre coût par l’intermédiaire de procédure en vigueur reste une illusion. Ainsi donc pour l’analyse de l’efficacité et de l’efficience de la procédure de réalisation de la vente en général, maintenant, passons à l’analyse de chiffre d’affaires ou de la vente proprement dit.
De la politique de mise en vente
Les avantages sur la vente des matériels et les ventes énergie sont différents. Premièrement, parlons de la vente des matériels.
Des matériels Pour la vente des matériels, la modalité de paiement d’avance permet de rassurer le fournisseur pour la solvabilité du client. L’existence de différents modes de paiement et la durée assez longue de l’échéancier poussent ces derniers à choisir la société afin de devenir leurs clients.
D’énergie Pour le cas de la vente d’énergie, l’existence d’un seul mode paiement facilite le contrôle et suivi de paiement. Le retard de paiement est une source de profit pour le département du fait que les clients lui doivent une somme correspondante à la pénalité.
De la facturation et du service après-vente Pour ces derniers, la facture est considérée comme une pièce justificative valide contre tout problème de paiement et tout autre litige afférant. Et l’utilisation d’un logiciel complet et performant permet au vendeur d’éviter toute erreur de facturation. Bref, la facturation et la signature d’un contrat de vente aident le fournisseur ainsi que le vendeur d’atteindre l’objectif de zéro papier. En ce qui concerne les services après vente, les diverses garanties augmentent la confiance, et l’intention d’achat que les clients possèdent envers le vendeur. La livraison et la maintenance sont avantageuses pour les clients pour s’assurer de la sécurité de marchandises.
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Table des matières
Remerciement
Liste des acronymes
Liste des tableaux
Listes des graphiques et d’organigramme
Introduction générale
1.- Présentation de la société Henri Fraise Fils et Compagnie et études théoriques du thème
1.1.- Organisation de la société Henri Fraise Fils et Compagnie
1.1.1.- Développement structurel d’Henri Fraise fils et Compagnie
1.1.1.1.- Développement opérationnel
1.1.1.1.1.- Historique de la société Henri Fraise Fils et Compagnie : la création
1.1.1.1.2.- Evolution chronique
1.1.1.1.3.- Identification
1.1.1.2.- Structure
1.1.1.2.1.- Mode de direction
1.1.1.2.2.- Le modèle de structure de la société Henri Fraise Fils et Compagnie
1.1.1.2.3.- Base de structuration et type de structure
1.1.1.3.- Finalités, objectifs et missions de l’entreprise
1.1.1.3.1.- Finalités
1.1.1.3.2.- Objectifs
1.1.1.3.3.- Missions
1.1.2.- fonctions, opérations, tâches
1.1.2.1.- définitions
1.1.2.1.1.- fonctions
1.1.2.1.2.- opérations
1.1.2.1.3.- tâches
1.1.2.2.- La description des postes de direction
1.1.2.2.1.- Le Conseil d’Administration
1.1.2.2.2.- Le Directeur Général
1.1.2.2.3.- Autres postes de directions
1.1.2.3.- descriptions des tâches
1.1.2.3.1.- Sous la direction administrative et financière
1.1.2.3.2.- Sous la direction technique
1.1.2.3.3.- Sous la direction commerciale
1.1.3.- Relations et ressources humaines
1.1.3.1.- Notions de relations et de ressources humaines
1.1.3.1.1.- Les relations
1.1.3.1.2.- Ressources
1.1.3.1.3.- ressources Humaines
1.1.3.2.- les différentes relations
1.1.3.2.1.- relations ou communications latérales
1.1.3.2.2.- relations formalisées et informatisées
1.1.3.2.3.- relations fonctionnelles
1.1.3.3.- La ressource humaine
1.1.3.3.1.- Les techniciens
1.1.3.3.2.- Les ingénieurs
1.1.3.3.3.- Les gestionnaires
1.2.- le système marketing de la société et le département commercial énergie
1.2.1.- le marketing opérationnel : le marketing mix
1.2.1.1.- le produit
1.2.1.1.1.- Marque CAT
1.2.1.1.2.- Autres marques
1.2.1.1.3.- la production d’énergies
1.2.1.2.- le prix
1.2.1.2.1.- Le prix fixe
1.2.1.2.2.- Le prix variable
1.2.1.2.3.- Cohérence entre produit et prix
1.2.1.3.- La communication et la distribution
1.2.1.3.1.- Définition
1.2.1.3.2.- La communication
1.2.1.3.3.- La distribution
1.2.2.- le marketing relationnel et stratégique
1.2.2.1.- les clients et les produits de substitution
1.2.2.1.1.- Les clients
1.2.2.1.2.- Notions de produits de substitution
1.2.2.1.3.- Produits de substitution
1.2.2.2.- Les fournisseurs et nouveaux entrants
1.2.2.2.1.- Les fournisseurs
1.2.2.2.2.- Les nouveaux entrants
1.2.2.2.3.- Barrière en entrée : stratégie adoptée par les nouveaux entrants
1.2.2.3.- les concurrents
1.2.2.3.1.- Définition
1.2.2.3.2.- Les concurrents de la société
1.2.2.3.3.- La marque CAT face aux autres marques du marché
1.2.3.- Le département commercial énergie
1.2.3.1.- Comprendre l’énergie
1.2.3.1.1.- Notion d’énergie
1.2.3.1.2.- Type d’énergie
1.2.3.1.3.- Les énergies existant au sein du département
1.2.3.2.- Les activités du département
1.2.3.2.1.- Production d’énergie
1.2.3.2.2.- La vente
1.2.3.2.3.- La location
1.2.3.3.- Répartition des services mission et modèle de structure du département
1.2.3.3.1.- Répartition des services
1.2.3.3.2.- Missions du département
1.2.3.3.3.- le modèle de structure du département
1.3.- Système comptable et les études théoriques du thème
1.3.1.- Le système de comptabilité
1.3.1.1.- Plan comptable utilisé
1.3.1.2.- Fonctions des comptables
1.3.1.3.- Logiciel utilisé
1.3.2.- L’étude théorique du thème : Comprendre la performance opérationnelle
1.3.2.1.- Définitions de la performance opérationnelle
1.3.2.1.1.- La performance
1.3.2.1.2.- Opérationnel
1.3.2.1.3.- La performance opérationnelle
1.3.2.2.- Notions d’activité ; Croissance ; Rentabilité
1.3.2.2.1.- Activité
1.3.2.2.2.- Croissance
1.3.2.2.3.- Rentabilité
1.3.2.3.- Les indicateurs de la performance opérationnelle
1.3.2.3.1.- Le volume
1.3.2.3.2.- La part de marché en volume et valeur et le chiffre d’affaires
1.3.2.3.3.- L’excédent brut d’exploitation, le résultat et la marge sur coût variable
1.3.3.- Mise en évidence du prix
1.3.3.1.-Relations entre prix et volume : l’élasticité de la demande par rapport au prix
1.3.3.1.1- Demande inélastique
1.3.3.1.2- Demande élastique
1.3.3.1.3- Demande à élasticité nulle
1.3.3.2.- L’effet prix et effet volume sur le chiffre d’affaires, sur la rentabilité et sur le coût
1.3.3.2.1.- La variation du chiffre d’affaires
1.3.3.2.2.- La marge sur coût variable (MCSV)
1.3.3.2.3.- Le seuil de rentabilité constante
1.3.3.3.- La cotation : le système de prix logistique
1.3.3.3.1.- Le prix de départ usine
1.3.3.3.2.- Le prix franco ou prix CAF
1.3.3.3.3.- Le prix de zone
Conclusion de la première partie
2.- Etude de cas de la société Henri Fraise Fils & Compagnie, Département Commercial Energie
2.1.- Préalable à la vente
2.1.1.- L’étude de marché
2.1.1.1.- Collecte des informations
2.1.1.1.1- Par téléphone et contact direct
2.1.1.1.2- Par E-mails
2.1.1.1.3- L’appel d’offres
2.1.1.2.- Analyse de la demande
2.1.1.2.1.- Besoin standard
2.1.1.2.2.- Besoin spécifique
2.1.1.2.3.- Consultation de stock
2.1.1.3.- Le devis
2.1.1.3.1.- Consultation du site
2.1.1.3.2.- La facture pro forma
2.1.1.3.3.- L’envoi du devis
2.1.2.- Les politiques marketing utilisées par le département
2.1.2.1.- La politique de produit
2.1.2.1.1.- Produit sur commande
2.1.2.1.2.- Produit récent
2.1.2.1.3.- Bon produit
2.1.2.2.- La politique de prix
2.1.2.2.1.- Fixation en fonction de l’objectif du département
2.1.2.2.2.- Fixation en fonction du prix du fournisseur
2.1.2.2.3.- Fixation en fonction du coût
2.1.2.3.- Politiques de communication et de distribution (livraison)
2.1.2.3.1.- Pour la politique de communication
2.1.2.3.1.- Budget de communication
2.1.2.3.1.- Politique de livraison
2.1.3.- La cotation
2.1.3.1.- Mode de fixation de prix de revient
2.1.3.1.1.- A partir du prix d’usine (prix ex-works)
2.1.3.1.2.- A partir du prix CAF (prix franco)
2.1.3.1.3.- A partir du prix de zone (prix locaux)
2.1.3.2.- Le taux de marge correspondant, la marge et le prix de vente
2.1.3.2.1.- Taux de marge
2.1.3.2.2.- Marge
2.1.3.2.3.- Prix de vente
2.1.3.3.- Exemple pratique cas de la cotation du groupe électrogène 13,5 KVA
2.2.- Réalisation des ventes « des matériels » et « énergie »
2.2.1.- Traitement de la commande
2.2.1.1.- Confirmation de la commande : envoi de bon de commande au fournisseur Caterpillar
2.2.1.1.1.- Par le client
2.2.1.1.2.- Par le vendeur
2.2.1.1.3.- Par le fournisseur Caterpillar
2.2.1.2.- Fabrication
2.2.1.2.1.- L’entrée dans la chaîne de fabrication
2.2.1.2.2.- Le procédé de fabrication
2.2.1.2.3.- L’exécution de la commande
2.2.1.3.- Le conditionnement
2.2.1.3.1.- Sous forme d’emballage
2.2.1.3.2.- Sous forme de manuelle d’installation et d’utilisation
2.2.1.3.3.- Sous forme de magazine
2.2.2.- La mise en vente : le chiffre d’affaires
2.2.2.1.- Vente des matériels
2.2.2.1.1.- Modalité de paiement
2.2.2.1.2.- Quantité de groupes électrogènes vendue durant deux trimestres (Février-Juillet)
2.2.2.1.3.- Le chiffre d’affaires sur vente de groupes électrogènes
2.2.2.2.- La vente des énergies
2.2.2.2.1.- Modalité de paiement
2.2.2.2.2.- Prix du kilowattheure (KWH)
2.2.2.2.3.- Le chiffre d’affaires exercé par la production privée d’Ambohimanambola
2.2.2.3.- La facturation
2.2.2.3.1.- Logiciel de facturation : IRIUM
2.2.2.3.2.- Démarche de facturation
2.2.2.3.3.- Après facturation
2.2.3.- Le service après vente
2.2.3.1.- La garantie
2.2.3.1.1.- Durée de garantie
2.2.3.1.2.- Cadre d’application
2.2.3.1.3.- Garantie « constructeur »
2.2.3.2.- La livraison
2.2.3.2.1.- Contrat de livraison
2.2.3.2.2.- Objectifs de la livraison
2.2.3.3.- Installation, mise en service, maintenance et l’entretien
2.2.3.3.1.- Installation
2.2.3.3.2.- Mise en service et maintenance
2.2.3.3.3.- Entretien
2.3.- Analyses et interprétation des données réelles
2.3.1.- L’analyse de la politique marketing du département
2.3.1.1.- L’analyse de l’étude du marché
2.3.1.2.- Le marketing mix ou opérationnel
2.3.1.2.1.- Politique de produit
2.3.1.2.2.- Politique de prix
2.3.1.2.3.- Politique de livraison
2.3.1.3.- La cotation
2.3.1.3.1.- Analyse de la cotation du groupe électrogène de 13,5 KVA
2.3.1.3.2.- Analyses et interprétations
2.3.1.3.3.- Constats
2.3.2.- Examen de la procédure de la réalisation de la vente
2.3.2.1.- En termes d’efficacité
2.3.2.1.1.- Rappel des objectifs du département
2.3.2.1.2.- L’analyse de l’efficacité des procédures
2.3.2.1.3.- Constatations
2.3.2.2.- En termes d’efficience
2.3.2.2.1.- Définition
2.3.2.2.2.- L’analyse de l’efficience des procédures
2.3.2.2.3.- Constat
2.3.2.3.- L’analyse du conditionnement en termes de coût
2.3.2.3.1.- Objectifs de conditionnement
2.3.2.3.2.- La raison
2.3.3.- L’analyse basée sur le chiffre d’affaires : la vente
2.3.3.1.- La variation du chiffre d’affaires et le seuil de chiffre d’affaires constant
2.3.3.1.1.- La variation du chiffre d’affaires
2.3.3.1.2.- Interprétation
2.3.3.1.3.- Le seuil de chiffre d’affaires constant
2.3.3.2.- Le seuil de rentabilité constante
2.3.3.2.1.- marge sur coût variable de la société
2.3.3.2.2.- Seuil de rentabilité constante
2.3.3.2.3.- Interprétations
2.3.3.3.- L’effet prix et l’effet volume sur le chiffre d’affaires
2.3.3.3.1.- constats des faits
2.3.3.3.2.- Le résultat trimestriel
2.3.3.3.3.- Analyses et interprétations
Conclusion de la deuxième partie
3.- Impacts de la procédure de la procédure de vente et propositions de solution
3.1.- Impacts de la procédure de vente
3.1.1.- Avantages
3.1.1.1.- De la politique de marketing et du mode de traitement de commande
3.1.1.1.1.- Etude de marché
3.1.1.1.2.- Mix opérationnel
3.1.1.1.3.- Traitement de commande
3.1.1.2.- De la politique de mise en vente
3.1.1.2.1.- Vente des matériels
3.1.1.2.2.- Vente des énergies
3.1.1.2.3.- De la facturation et de l’après-vente
3.1.1.3.- De la variation de la quantité, du prix et du chiffre d’affaires
3.1.1.3.1.- Cas de la variation du prix
3.1.1.3.2.- Augmentation de la quantité
3.1.1.3.3.- Accroissement du chiffre d’affaires
3.1.2.- Inconvénients
3.1.2.1.- De la politique marketing et du mode traitement
3.1.2.1.1.- Etude de marché
3.1.2.1.2.- Mix opérationnel
3.1.2.1.3.- Traitement de commande
3.1.2.2.- De la politique de mise en vente
3.1.2.2.1.- Vente des matériels
3.1.2.2.2.- Vente des énergies
3.1.2.2.3.- De la facturation et services après-vente
3.1.2.3.- Des variations de la quantité, du prix et du chiffre d’affaires
3.1.2.3.1.- Variation du volume ou quantité
3.1.2.3.2.- Variation du prix
3.1.2.3.3.- Variation du chiffre d’affaires
3.1.3.- Autres problèmes liés au département et à la société en général
3.1.3.1.- Sur le plan comptable et financier
3.1.3.1.1.- Principe d’indépendance des exercices
3.1.3.1.2.- Effet du principe d’indépendance des exercices
3.1.3.1.3.- problèmes imputations des charges
3.1.3.2.- Sur le plan organisationnel
3.1.3.2.1.- Problème de structure
3.1.3.2.2.- Problèmes sur les ressources
3.1.3.2.3.- La rémunération
3.1.3.3.- Sur le plan informatique
3.1.3.3.1.- L’utilisation de l’IRIUM
3.1.3.3.1.- La mise à jour
3.1.3.3.1.- Le manque d’internet
3.2.- Proposition de solutions pour s’écarter de ces problèmes
3.2.1.- Sur la procédure en général
3.2.1.1.- De la politique marketing et du traitement de commande
3.2.1.1.1.- Etude de marché
3.2.1.1.2.- Marketing-mix
3.2.1.1.3.- Traitement de commande
3.2.1.2.- De la politique de mise en vente
3.2.1.2.1.- Vente des matériels
3.2.1.2.2.- Vente des énergies
3.2.1.2.3.- La facturation et services après-vente
3.2.1.3.- Solutions aux problèmes liés au département et à la société en général
3.2.1.3.1.- Sur le plan comptable et financier
3.2.1.3.2.- Sur le plan organisationnel
3.2.1.3.3.- Sur le plan informatique
3.2.2.- Solutions pour éviter les déséquilibres du chiffre d’affaires et de la rentabilité
3.2.2.1.- Trouver le seuil de chiffre d’affaires constant
3.2.2.1.1.- Rappel
3.2.2.1.2.- Les variations possibles de prix et de quantité pour maintenir le prix à l’équilibre
3.2.2.1.3.- Présentation de la courbe de seuil de chiffre d’affaires constant
3.2.2.2.- Déterminer le seuil de rentabilité constante
3.2.2.2.1.- Le calcul de chiffre d’affaires constant
3.2.2.2.2.- Interprétations
3.2.2.2.3.- Suggestions
3.2.2.3.- Nouvelle procédure pour trouver la performance opérationnelle
3.2.2.3.1.- Mode de réalisation
3.2.2.3.2.- Croisement de la rentabilité avec la croissance
3.2.2.3.3.- Résultat attendu
3.2.3.- Solutions aux questionnements
3.2.3.1.- Comment faire pour maintenir la rentabilité opérationnelle ?
3.2.3.1.1.- Le résumé de la démarche dans la proposition de solutions
3.2.3.1.2.- Réponse à la question
3.2.3.2.-Peut-on croiser rentabilité et croissance ? Si possible. Comment y parvenir ?
3.2.3.2.1.- Résumé de la démarche du croisement de la rentabilité avec la croissance
3.2.3.2.2.-Reprise de la courbe 7 : croisement du seuil de rentabilité constante et seuil de chiffre d’affaires constant
3.2.3.2.3.- Réponse à la question
3.2.3.3.- Le développement des activités va-t-il de pair avec la rentabilité ?
3.2.3.3.1.- Reprise de la figure de croisement de la rentabilité avec la croissance
3.2.3.3.2.- Reconsidération des quatre zones
3.2.3.3.3.- Réponse à la dernière question
3.3.- La problématique et les constatations
3.3.1.- La problématique
3.3.1.1.- Convergence des réponses
3.3.1.2.- Réponse à la problématique
3.3.1.3.- Raisonnements à tirer sur la réalisation du thème
3.3.2.- Remarques et constatations
3.3.2.1.- Sur le cheminement des idées
3.3.2.2.- Schéma du cheminement des idées
3.3.2.3.- Ce qu’il faut retenir
3.3.3.- Constatations sur l’évolution de la considération de la variable prix
3.3.3.1.- Marginalisation de la variable prix
3.3.3.2.- Considération de la variable prix
3.3.3.3.- Considération du prix pour la société Henri Fraise Fils et Compagnie
Conclusion de la troisième partie
Conclusion générale
Référence
Annexe
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