Soutenance mémoire
L’Administration publique a un rôle primordial à jouer dans la lutte pour le développement et l’édification nationale d’un pays. Elle est la pierre angulaire du développement dans les pays du Tiers monde. L’existence d’une Administration efficace et d’une fonction publique compétente serait nécessaire dans ce sens. Selon PANNIKKAR, un auteur indien : « L’avenir des nouveaux Etats dépend en grande partie de la rapidité avec la quelle ils seront à même d’organiser une administration compétente, spécialisée, honnête », ainsi l’Administration apparaît comme l’une des conditions « sine qua non » d’une croissance rapide.
Madagascar entend suivre cette tendance, notamment sur les plans politiques et socioéconomique, et accorde une attention particulière au domaine de l’enseignement primaire, secondaire et surtout universitaire.
L’Université, de par ses fonctions essentielles (service à la communauté, recherche et transmission de différents domaines de la connaissance) a le devoir de transmettre des compétences solides pour le monde actuel et à venir et former des citoyens responsables, prêts à défendre la paix, les droits de l’homme et les valeurs de la démocratie. L’Université d’Antananarivo, n’est pas en reste. Cette Dernière fera l’objet d’une analyse de leur Management Qualité à partir de la Gestion des Ressources Humaines. On aura donc à se pencher sur :
– l’amélioration du cadre institutionnel et organisationnel de l’administration de l’UA;
– la valorisation de ses ressources humaines ;
– et l’amélioration de la qualité de son service public.
ANALYSE CRITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES DE L’UNIVERSITE D’ANTANANARIVO PAR RAPPORT AUX OUTILS D’ANALYSE
Manque de motivation d’une partie du personnel
En principe la réalisation de la mission de l’UA dépend en grande partie de la motivation des personnes chargées de la réalisation des activités. Car leur démotivation dans la réalisation de leur travail peut être un frein au développement de cette institution. Ce manque d’entrain dans les activités vient de plusieurs causes et se manifeste de différentes manières.
Les principaux facteurs de démotivation du PAT
Plusieurs causes peuvent être recensées pour expliquer ce manque de motivation. L’on citera entre autres :
a) le problème de l’effectif du PAT (ratio PAT/Population universitaire, responsabilités pour les relations avec le public extra-universitaire) par rapport aux tâches qui lui incombent ;
b) le contraste entre l’effectif qui se réduit et le niveau de capacité qui n’est pas réajusté faute de formation (ni programme de formation, ni plan de carrière, ni budget alloué), allant à l’encontre de l’article 25 de la Loi n°2003-011) ;
c) le sentiment de déconsidération ressenti par le PAT du fait de :
– l’attribution des postes présidentiels et directoriaux aux seuls PE ;
– la limitation du nombre d’électeurs du PAT à 10% pour ces postes alors que les administratifs sont plus nombreux que les PE ;
– la non attribution d’heures supplémentaires au PAT (par opposition aux heures complémentaires du PE) ;
– la désinformation du PAT sur le déroulement de la vie universitaire en général et sur ses droits et devoirs en particulier ;
– la non consultation des avis du PAT et l’absence d’approche participative pour les prises de décisions.
Les résultats de la recherche menée au cours de la préparation du présent mémoire ont révélé certains aspects cachés de la réalité, en particulier concernant le recrutement :
– comme il n’y a pas de recrutement sur concours, l’embauche se fait à la charge d’une enveloppe du budget de fonctionnement de l’UA vu que celle-ci a une autonomie de gestion, et cela ne peut se faire que pour les ECD. L’effectif des agents de ce type (à majorité titulaire d’un CEPE) a diminué en 2012, beaucoup d’entre eux étant, par l’ancienneté de service, arrivés au moment de pouvoir intégrer le corps professionnel correspondant à leurs diplômes, ce qui a gonflé l’effectif des catégories III-II-I et V ;
– plusieurs dysfonctionnements sont aussi constatés, en particulier l’inadéquation entre le niveau académique et le poste attribué :
◉ d’une part, des agents hautement diplômés (Maîtrise, Ingéniorat…) occupent des fonctions ne correspondant à leur qualification (sécurité, personnel de service…) ; d’autres agents titulaires de DEA, Maitrise, Licence,… restent dans les catégories inférieures à cause des textes et de la procédure d’intégration qui n’autorisent ni avenant ni reclassement après titularisation ;
◉ d’autre part, les enquêtes que nous avons menées ont montré que des femmes de ménage sont employées comme secrétaires faute de personnel qualifié dans certains services, tandis que d’autres agents – notamment des cadres supérieurs – flottent tout en percevant leur salaire ;
◉ certains agents de catégorie inférieure occupent des postes de responsabilité et ont sous leurs ordres des agents de cadre supérieur ;
◉ très peu d’agents obtiennent une promotion, soit par méconnaissance de leurs droits stipulés dans les textes (pour cause de lenteur ou de rétention d’information de la part de l’administration dirigeante), d’autant plus que certains textes réglementaires en vigueur sont obsolètes (attributions des fonctions, droits et devoirs des PAT …) ; soit parce qu’il ne leur est pas permis de suivre une formation (par exemple en 2007, l’envoi d’agents à l’ IMaTeP a été momentanément suspendu) ;
◉ des agents ayant atteint l’âge de la retraite sont encore retenus et occupent des postes de responsabilité, alors que d’autres qui ont une grande ancienneté de service et sont cadres supérieurs restent simples employés.
✔ Les manifestations de la démotivation chez le PAT ,
On peut regrouper en trois types les manifestations de ce désintérêt au travail chez le PAT :
– un manque d’engagement de la part d’une partie du personnel ;
– un manque de réactivité au travail ;
– un manque de préparation au travail.
Manque de spécialistes en gestion administrative
Pareillement au PAT, si les hauts responsables de l’UA – postes présidentiels et directoriaux – sont des Enseignants Chercheurs grandement qualifiés, très peu si non personne n’est spécialiste en science de l’administration. Il en ressort que l’administration de cette Institution publique est défavorisée du point de vue technique comme du point de vue de la considération, car les grands responsables eux-mêmes peuvent en négliger l’utilité.
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITREI : MATERIELS
1.1. ANALYSE CRITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES DE L’UNIVERSITE D’ANTANANARIVO PAR RAPPORT AUX OUTILS D’ANALYSE
1.1.1. Manque de motivation d’une partie du personnel
1.1.2. Manque de spécialistes en gestion administrative
1.1.3.Sur la gestion du personnel de l’UA
1.2. STRUCTURE ADMINISTRATIVE ET ORGANISATIONNELLE DE L’UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
1.2.1. Le Conseil d’Administration
1.2.2. La Présidence
1.2.3. Les organes de la hiérarchie horizontale
1.2.4. Les organes rattachés en aval de la Présidence
1.2.5.Structure de la direction des ressources humaines
1.3. CADRE CONCEPTUEL ET CONTEXTE JURIDIQUE
1.4. CONSTAT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DE L’UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
1.4.1. Effectif du PAT de 2010 à 2014
1.4.2. Le PAT par Corps et par Catégorie
1.4.3 Comparaison des effectifs par Corps/Catégorie et niveau d’études
1.4.4. Approche du PAT par âge et sexe
1.4.5. Analyse comparée de la population universitaire
CHAPITREII : METHODOLOGIES
2.1. LE MANAGEMENT QUALITE
2.1.1. Définitions relatives au management de la qualité
2.1.2. Principes du management qualité
2.1.3 Les outils pour le management de la qualité
2.2. MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTAL
2.3. SYSTEME TRIZ
2.3.1. TRIZ une méthode en quatre étapes
2.3.2. Concept de base
2.3.3. Processus de résolution des problèmes d’innovation
2.3.4. Processus TRIZ
2.3.5 Outils de déblocage psychologique
2.4. VEILLE
2.4.1. Généralités sur la veille
2.4.2. Rôles de la veille
2.4.3. La veille technologique
2.4.4. La veille concurrentielle
2.4.5. La veille commerciale
2.4.6. Approches opérationnelles de la veille
2.4.7. Acteurs de la veille
2.4.8. Démarche d’une veille
2.4.9. Sources d’information
CHAPITRE III : APPLICATIONS ET RESULTATS
3.1. APPLICATION SUR LE TRIZ
3.1.2. Modélisation des problèmes
3.1.3 Développement de concepts génériques
3.1.4. Les solutions génériques et les solutions spécifiques
3.2. APPLICATION DE LA VEILLE
3.2.1. Application de la veille technologique
3.2.2. Face à la faiblesse de niveau de qualification
3.2.3. Face à l’insuffisance de budget
3.2.4. Face au malaise social général
3.2.5. Projet de développement en vue de la bonne gouvernance universitaire
3.3. APPLICATION SUR LA MISE EN PLACE DU MANAGEMENT QUALITE
3.3.1. Mise en place d’une synergie de groupe et des cercles de qualité
3.3.2 Le manuel d’assurance qualité dans la gestion des ressources humaines de l’université d’Antananarivo
3.3.3. Le management de l’implication
3.3.4. Elaboration de fiche individuelle de fonction
3.3.5. Elaboration d’un plan de carrière
3.3.6. Bonnes conditions de travail
3.3.7. Le style de management
3.3.8. Organiser des séances de débriefing qualité
3.3.9. Les bailleurs de fonds et les Universités extérieures
CHAPITRE IV : DISCUSSION
4.1. LA TRIZ POUR APPORT DES SOLUTIONS INNOVANTES
4.2. LA VEILLE TECHNOLOGIQUE
4.3. LE MANAGEMENT QUALITE
CONCLUSION
