Soutenance mémoire
L’analyse du poste
Suite logique de la première étape, celle-ci consiste à remettre en question l’utilité de chaque poste. Plusieurs méthodes peuvent être évoquées pour reconnaître l’importance qu’occupe un poste au sein de l’organisation. Celle-ci peut-être effectuée soit par observation directe, soit à partir de l’inventaire écrit des activités, ou encore par auto description. Les activités ainsi décrites seront par la suite analysées au regard de critères propres à l’entreprise. Cette étape est nécessaire afin de juger l’importance d’un poste au sein de l’entreprise, ainsi que les changements prévus ou pouvant intervenir: quels changements apporter, est-il une nécessité pour l’entreprise ? Elle permet, en outre de:
− Dénombrer les attributions précises de chaque fonction
− Recueillir toutes suggestions intéressant l’amélioration de la fonction : que faut-il ajouter, ou bien que faut-il en retrancher,… ?
Il convient de préciser et mettre les accents sur les rôles et les objectifs du poste . La plus grande utilité de cette analyse de poste n’est autre que de pouvoir déterminer les fonctions essentielles et nécessaires à la bonne marche de l’entreprise, ce qui revient à l’établissement d’une structure prévisionnelle. Cette dernière, lui permettant également de connaître le nombre de postes vacants, à combler et les postes à créer.
Définition des options fondamentales
Pour pouvoir proposer les affectations, ou les recrutements, avant de raisonner sur un quelconque plan qualitatif et individuel, l’entreprise doit découvrir les grandes lignes de solutions qu’elle pourra appliquer compte tenu des besoins et du potentiel global de l’entreprise. Elle porte sur les possibilités de l’entreprise à réaliser le projet. Une étude budgétaire s’impose dès lors. Le poste doit être budgétisé c’est-à-dire qu’il existe des fonds qui pourront couvrir les dépenses attachées à ce poste. Ainsi, le responsable doit vérifier l’existence des fonds avant de demander de combler ou créer un poste dans son unité. L’analyse est effectuée durant le processus d’élaboration du budget annuel.
Compétences individuelles et compétences organisationnelles
Le développement de la personne et le développement de la société dépendent l’un de l’autre. Toute personne doit avoir une tâche à accomplir lui permettant d’exprimer et d’utiliser ses dons, ses capacités particulières au service de tous. Nous pouvons observer le rôle stratégique que le développement des compétences joue dans la recherche de performance pour SBM. L’approche système explique ici le fait que la compétence et la performance sont des éléments inter-reliés en permanence et dont le mal fonctionnement de l’un engendrerait des blocages sur l’autre. La compétence organisationnelle ou collective s’exprime ici par la capacité de l’organisation à coordonner et orchestrer les contributions et compétences individuelles de manière à assurer une efficacité collective optimale. Gérer et développer les compétences impliquent différencier clairement dans la démarche suivie les deux dimensions pour mieux les intégrer dans ce qui sera déterminant : la capacité à agir.
− la dimension individuelle,
− la dimension organisationnelle
En se référant au cas exposé, la SBM prend soin de définir ses besoins pour les concilier avec les désirs des salariés par la suite. Cela implique un système d’appréciation permettant de détecter les potentiels et d’orienter la gestion personnalisée de l’emploi.
Le redéploiement du personnel
Trois types d’objectifs sont recherchés chez SBM à travers la politique de redéploiement des potentiels humains.
Au niveau de l’administration : Par le biais du redéploiement, l’administration cherche à obtenir la meilleure adéquation possible entre ses besoins et les ressources humaines dont elle dispose. En ce sens, le redéploiement est un moyen et non une fin en soi. Les besoins en ressources humaines correspondent aux situations de travail qui doivent être correctement occupées pour que la structure puisse accomplir les missions qui sont les siennes. Trois dimensions caractérisent cette recherche de la meilleure adéquation possible entre les besoins et les ressources humaines de l’administration :
− une dimension quantitative : s’efforçant de réajuster les situations de sureffectif ou de sous-effectif. Elle porte sur la définition des besoins en effectifs actuels et prévisionnels et sur les caractéristiques quantitatives des ressources appréhendées, telles que les pyramides des âges ;
− une dimension qualitative : visant à renforcer la motivation des agents en assurant une meilleure adéquation entre leurs compétences, leurs projets professionnels, et les emplois occupés ou à occuper. Ainsi, elle cherche à éliminer les situations de sousqualification ou de surqualification, voire de qualification inadaptée. Cette seconde dimension, axée sur les compétences et les motivations des agents, renvoie directement à l’analyse des différents postes de travail, des emplois, voire des métiers actuels et futurs ;
− une dimension temporelle : qui consiste à doter les structures concernées, au moment opportun, des compétences nécessaires en quantité et qualité.
Au niveau des situations de travail : La politique de redéploiement du personnel vise à créer les conditions de travail les plus favorables pour obtenir un rendement optimal des structures. Cela suppose que les besoins des structures en ressources humaines soient connus. Pour ce faire, l’analyse des situations de travail (les postes, les emplois, les métiers…), ainsi que la description des compétences qu’elles requièrent s’imposent tout naturellement. Ainsi, le redéploiement des personnels nécessite la mise au point de référents pratiques et de qualité, tels que les fiches descriptives des emplois et les répertoires, tels utilisés chez SBM. L’analyse des situations de travail consiste à « analyser rigoureusement l’ensemble des activités de chaque emploi avec son contexte d’exercice, puis de distinguer, pour chacune de ces activités, les compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être en mesure de les réaliser correctement »
Au niveau du personnel : Il ne fait aucun doute que les employés « redéployés », en étant confrontés à de nouvelles méthodes et situations de travail, développent leur polyvalence et enrichissent leur expérience professionnelle. Toutefois, cet enrichissement ne peut être assuré d’une manière efficace que s’il existe une bonne adéquation entre les compétences et les aspirations des agents et les emplois à occuper. Cette adéquation suppose de gérer les individus en vue de prendre en considération leurs attentes, leurs aspirations et leurs projets individuels, dans la mesure où la performance d’un agent sur un poste de travail dépend de sa motivation. Ainsi, lorsque l’agent est plus qualifié que l’emploi qu’il occupe, il tombe rapidement dans un phénomène de routine et de démotivation qui affaiblit sa performance. Par ailleurs, un agent moins qualifié par rapport aux exigences de l’emploi qu’il occupe ne peut pas être performant, dans la mesure où il ne possède pas les « savoirs » et « savoir-faire » nécessaires. De plus, les difficultés rencontrées quotidiennement dans l’accomplissement de son travail vont générer chez lui une démotivation qui va accentuer ses contre-performances.
La performance organisationnelle
L’évaluation des ressources humaines est un processus crucial dans l’évaluation du plan d’action d’une organisation. Elle peut se faire à partir de critères établis ou bien de résultats enregistrés après une mise en œuvre de stratégies de ressources humaines dans une organisation. Pour SBM, l’évaluation de la gestion permet une révision complète des politiques de ressources humaines appliquées au sein de l’organisation et un ajustement de son plan d’action. Cette étape est en sorte une évaluation qui détermine la performance organisationnelle.
Le droit individuel à la formation (DIF)
Il exemplifie l’idée selon laquelle il importe de rechercher et de mettre en œuvre aujourd’hui des pratiques et des dispositifs de formation davantage ouverts sur l’expérience que les sujets font de leur activité et sur la perspective d’un développement de cette expérience, et donc de ne plus simplement s’en tenir aux pratiques et dispositifs classiques et formels. Il s’agit en effet d’un droit individuel susceptible de permettre à chaque salarié d’être acteur de son évolution professionnelle et de devenir directement responsable de la progression de ses compétences grâce aux entretiens professionnels dont il bénéficie. Le DIF, est une formation individualisée, en dehors de toute formation collective. Elle devra être accessible à tout salarié muni d’un CDI et disposant d’une ancienneté d’au moins un an dans la société. L’entreprise fera du délai estimé par individu l’usage qu’il voudra. Elle fera dans ce cas, l’objet d’un suivi des formations collectives déjà applicables dans l’entreprise, et se substitue également à un suivi des compétences pour chaque individu. Effectivement, comme nous l’avons déjà mentionné un peu plus haut, plusieurs salariés se plaignent de ne pas en bénéficier de changement de poste durant de nombreuses années déjà. La DIF peut de même s’apparenter l’occasion pour former ces salariés, en dehors de la formation collective, de sorte à ce qu’ils puissent exercer d’autres tâches, autres que les leurs, tout en simulant leur polyvalence.
La démotivation par rapport à l’inexistence d’un plan de carrière
Egalement mis en exergue, la démotivation par rapport à l’inexistence d’un plan de carrière. Par le biais de la « relève », l’agence propose un plan de carrière à ses employés. Pourtant, un réel plan de carrière se fait rare. De ce fait, les employés ressentent une démotivation par rapport à l’inexistence d’un plan de carrière.
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Table des matières
Introduction
CHAPITRE I- MATERIELS ET METHODES
Section 1- Matériels
1.1- Description de la zone d’étude
1.2- Outils théoriques sur la GPEC
Section 2- Méthodes
2.1- Méthodes de collecte des données
2.2- Méthodes de traitement et d’analyse des données
2.3- Limites de l’étude et difficultés rencontrées
CHAPITRE II- RESULTAT DE L’ETUDE
Section 1- Le volet prospectif
1.1- Planification stratégique
1.2- Analyse qualitative
Section 2- Réflexion stratégique
2.1- Etude des besoins et possibilités
2.2- Déploiement des actions
CHAPITRE III- DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1- Analyse des faits et problèmes
1.1- Analyse de la démarche GPEC de SBM
1.2- Analyse sur les mesures d’accompagnements
1.3- Analyse sur la mobilité
1.4- Analyse sur la motivation
Section 2- RECOMMANDATIONS
2.1- Cultiver les compétences
2.2- Les outils appropriés
2.3- Favoriser la mobilité
2.4- Apport des solutions logicielles
Section 3- Analyse SWOT
3.1- Forces et faiblesses de la conservation des RH
3.2- Les forces et les faiblesses du développement des RH
3.3- Les impacts sur la performance personnelle des ressources humaines
Conclusion
BIBLIOGRAPHIE
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