Amélioration de la gestion du parc matériel d’une entreprise De travaux publics

Organigramme

               Vu le statut de la société COLAS Madagascar, nous allons poursuivre avec les caractéristiques organiques de celle-ci. Nous avons eu un aperçu de l’activité de COLAS Madagascar dont la base repose sur trois (3) grands axes qui sont : la route, le bâtiment et le génie civil. Ces 3 axes sont gérés par deux (2) centres dont le centre routes et celui du bâtiment – génie civil. La direction générale de COLAS Madagascar dirige les départements suivants : Le Département Administratif et Financier (DAF) regroupant les services : Le service de la Comptabilité : qui dresse le résumé analytique de tous les chantiers, fait un rapprochement comptable des états d’avancement des travaux et vérifie les dépenses. La finance s’occupant de la gestion de la trésorerie. Le service juridique : qui réglemente les litiges et vérifie si les procédures des chantiers sont en règle. Le service du personnel : qui se charge de l’embauche et de la paie des travailleurs tous les 15 et 30 du mois. Le Département Bâtiment – Génie civil : ce centre compte une trentaine de chantiers. Aucun chantier bâtiment ne ressemble à celui de Madagascar car il possède une grande richesse au niveau construction (briques artisanales, parpaing, moellon béton armés, béton préfabriqué, second œuvre…). Ce centre possède également une activité de génie civil performante, à même d’utiliser du béton précontraint. La partie génie civil travaille pour de nombreux ouvrages compris dans les chantiers du centre route ou parfois pour des projets isolés (ex : Le pont d’Ivoloina à Tamatave). Afin d’approvisionner plus rapidement les chantiers et de ne pas employer des sous-traitants peu fiables en matière de qualité et le délai de livraison des fournitures, le centre a mis en place un atelier bois et fer qui s’occupe de la mise à disposition de produits bruts pour les coffrages, de menuiseries bois ou métalliques et de divers travaux en la matière ou en fer. Ce service « atelier bois et fer » possède un savoir-faire impressionnant ce qui est nécessaire vues les fantaisies que se permettent les architectes à Madagascar ne serait-ce que pour des poteaux, des corniches ou des escaliers ornés de nombreux motifs dont les coffrages sont particulièrement complexes. Département Route : Il détient une vingtaine de chantiers en activité et un laboratoire qui assure les contrôles des qualités pour tous les chantiers de l’île.Ce laboratoire travaille aussi bien pour le département route que pour celui du bâtiment – génie civil. Département Matériel : Le rôle de ce département est de fournir des matériels aux autres départements de COLAS.Sa mission est aussi d’optimiser la durée de vie du matériel en effectuant les opérations de maintenance nécessaires au cours de la vie de chaque engin et au début de chaque nouveau chantier. Il s’acquitte également de l’importation des nouvelles machines, le transport des engins sur les chantiers, le suivi de la location des machines et le ravitaillement en carburant et en lubrifiant des chantiers.

Enjeux de la gestion de la chaîne logistique

                  La chaîne logistique cherche à garantir au producteur et au distributeur une qualité. C’est à dire la conformité du service logistique avec ce qui figure au cahier des charges. Cela leur donne un avantage concurrentiel, opposable à leurs compétiteurs sur le marché. L’optimisation de la qualité de service permet par conséquent d’augmenter les ventes et/ou les parts de marché.
• Le faire à moindre coût permet d’améliorer la marge bénéficiaire de l’entreprise.
• Y parvenir en garantissant l’intégrité des personnes, et de l’environnement, c’est-à dire la sécurité et la sûreté permet à l’entreprise de rester présente sur le marché, d’ une part en évitant les sanctions, d’ autre part en communiquant sur des thèmes actuels, comme le « développement durable » ; les « produits et les services éthiques », le « respect de l’environnement » … Au moins ces trois paramètres (qualité, productivité, sécurité) et dorénavant la sûreté, dépendants les uns des autres, pourraient expliquer l’importance dorénavant stratégique de la fonction logistique pour de nombreuses entreprises ; par conséquent des directeurs logistiques (ou des directeurs de la supply chain) sont appelés à siéger dans les comités de direction et rapportent directement aux représentants des actionnaires des entreprises. Plus globalement, dans ce cas, c’est la pression de l’environnement qui a crée la fonction. Entre ces partenaires, qui composent la chaîne logistique, circulent trois catégories de flux :
• Des flux de marchandises (qui vont de l’amont vers l’aval).
• Des flux financiers (qui vont en sens inverse)
• Des flux d’information (qui vont dans les deux sens) :
• De l’amont vers l’aval : en suivant les flux physiques,
• De l’aval vers l’amont : remontée d’information en provenance du consommateur.
On notera que les flux financiers sont souvent électroniques (information gérée électroniquement), sauf lorsque le paiement est fait en espèces. Les autres moyens de paiements (chèque, mandat, carte de crédit…) entraînent des échanges d’information électroniques (appelés EDI, Echange de Données Informatisé) entre les banques du client et du fournisseur. Gérer la chaîne logistique, c’est fluidifier les flux en optimisant autant que possible les coûts. Les coûts sont principalement :
• Les coûts de conception des produits
• Les coûts d’approvisionnement
• Les coûts de production
• Les coûts de possession des stocks
• Les coûts d’acheminement
• Les coûts de rupture
• Les coûts financiers associés.
Dans le processus d’optimisation globale de la chaîne logistique, on parle de plus en plus de coût total de possession. La gestion de la chaîne logistique (ou supply chain management) est une vision intégrée de la logistique qui s’occupe de l’ensemble des flux et processus de mise à disposition des produits de la conception jusqu’ au client final et ce pendant tout le cycle de vie des produits. Le supply chain management intègre de plus en plus les contraintes liées à la « reverse logistic » (flux de retour et de recyclage des produits). La fonction logistique prend en charge la gestion des flux matières (ou marchandises) et s’intéresse à leur environnement. La notion d’environnement est toujours une notion relative. L’environnement est constitué pour la logistique :
• Des ressources (ressources humaines, source d’ énergie et carburants…),
• Des biens nécessaires à la réalisation de la prestation logistique (entrepôts, outillages, machines…)
• Des services (emballage, fournitures, transport, systèmes d’informations, contrôle de gestion).
On distingue plusieurs indicateurs de la chaîne logistique
Les indicateurs doivent permettre :
• De mesurer la performance des différentes organisations (fournisseurs, transports, entrepôts, services logistiques…).
• De piloter l’activité selon les objectifs principaux du métier (taux de service, niveaux de stock, coût, productivité…).
Exemple d’indicateurs de stocks.
• Evolution de la valeur de stock
• Evolution de la couverture de stock
• Evolution de la démarque
• Evolution de l’obsolescence
Exemple d’indicateurs de la fonction approvisionnement
• Fiabilité de la planification
• Délai de livraison
• Taux de disponibilité
• Taux de service
• Evolution du nombre de commandes ou du nombre de lignes de commande
Exemple d’indicateurs de l’entrepôt
• Suivi de l’absentéisme
• Evolution du volume traité dans chaque processus de l’entrepôt
• Coût par unité d’œuvre de chaque processus
• Suivi de l’utilisation des capacités
• Taux de service de chaque processus
• Productivité de chaque processus
Exemple d’indicateurs de transport
• Suivi de l’utilisation des capacités
• Suivi du coût par unité de transport, par ligne de transport…
• Taux de service
• Taux de démarque
Exemple d’indicateurs de la logistique de retours
• Taux de service
• Coût par rapport au flux produit
• Suivi du niveau de stock en retour
Source : logiciel gestion BTP : http://www.ixbat.com

INVESTISSEMENT DES MATERIELS

                Par définition, un investissement c’est l’acquisition de biens d’équipement ou technologiques tels que machines, terrain, etc. Lorsqu’une entreprise fonctionne normalement, les gérants prennent une décision d’investissement qui est un choix organique en vue :
De répondre à la demande du marché
D’anticiper les besoins futurs
D’être compétitif sur le marché ;
D’améliorer la productivité des différentes ressources de l’entreprise par l’innovation des moyens matériels.
Avant de passer à l’acte d’investissement c’est-à-dire avant de conclure la décision d’investissement, il faut bien analyser les différentes étapes suivantes :
Politique d’investissement : qui est l’ensemble des guides qui encadrent la prise de décision pour chaque fonction c’est-à-dire la définition des lignes de conduite qu’il faut suivre pour accomplir la mission et l’objectif à atteindre.
Choix des investissements dans l’entreprise : cet étape consiste à évaluer les différents critères pour la prise de décision d’investissement, entre autres la rentabilité ou les risques.
Les moyens pour financer l’investissement : ce sont les moyens de financement pour réaliser le projet d’investissement tels que l’augmentation de capital ou le recours à l’emprunt. La prise de décision d’investissement. Tous les ans, les dirigeants de la société COLAS MADAGASCAR S.A décide d’investir pour : Elargir ses activités
Capter d’autres marchés
Répartir les risques
Assurer la croissance de la société.
Pour la société, c’est le siège à Paris qui définit le budget d’investissement c’est-à-dire que c’est celui-ci qui définit le montant pour financer l’investissement. Pour ce faire, il faut suivre les procédures ci-après :
Procédure 1 : Tout d’abord, le gestionnaire rédige la demande d’investissement qui par la suite sera visée par le directeur matériel ;
Procédure 2 : Ensuite, on envoie cette demande au directeur régional de l’Océan Indien pour accord.
Procédure 3 : Le directeur régional de l’Océan Indien informe le siège en ce qui concerne cette demande afin d’avoir les moyens financiers nécessaires pour l’investissement.

Problèmes d’approvisionnement

              Dans la plupart des entreprises, les matières premières, les composants, les fournitures et services divers sont acquis à l’extérieur. La compétitivité et la rentabilité de l’entreprise dépendent des choix ou arbitrages réalisés à cette occasion. La mission de la fonction « Approvisionnement »est donc de procurer à l’entreprise dans les meilleures conditions de qualité, de coûts, de délais et de sécurité, les matières premières, les composants, les fournitures, les outillages, les équipements et les services dont l’entreprise a besoin pour ses activités. Cette fonction approvisionnement assure les tâches suivantes :
→ Connaître les marchés et les sources d’approvisionnement pour toutes les catégories d’achats et surveiller leur évolution ;
→ Collaborer à la définition des caractéristiques et spécifications des produits à acheter ;
→ Rechercher, sélectionner les fournisseurs et négocier avec eux.
→ Programmer, passer les commandes ;
→ Analyser l’utilisation des achats dans les différents services ;
→ Gérer les stocks ;
→ Fournir les informations dans ce domaine à tous les services utilisateurs.
Chez COLAS, la gestion de l’approvisionnement des pièces de rechange a rencontré les problèmes suivants : Tout d’abord, le problème d’anomalie : il s’agit de la non concordance entre les quantités qui se trouvent dans la fiche de stock et ceux qui sont enregistrés ou saisis en machine. Il existe des erreurs telles que l’erreur d’opération, ces omissions qui sont causées par l’urgence en matière d’approvisionnement de chantier ; les procédures sont négligées et la régularisation de ces erreurs est parfois ignorée et oubliée ce qui entraîne une mauvaise appréciation des informations financières. L’image fidèle de l’entreprise n’est plus reflétée. Ensuite, en ce qui concerne le magasin, sa mission est d’expédier aux endroits déterminés et en temps voulus les matériels et pièces, ou de répondre aux demandes des ateliers et chantiers en matière d’approvisionnement. Lors de notre passage dans le magasin, le responsable nous informe que le but de COLAS en créant un magasin n’est pas la recherche d’une marge bénéficiaire mais c’est de déterminer les situations des dépenses d’approvisionnement de la Gestion Matérielle. C’est pourquoi l’on ne tient pas compte des différents coûts liés au stockage. Pourtant, dans le magasin, ce n’est pas la totalité des pièces qui y transitent : il y a ceux qui restent dans l’entreprise. Donc, il faut tenir compte des charges de stock pour ces pièces afin de respecter la réalité des informations financières qui reflète cette image fidèle de l’entreprise. En outre la non programmation de la gestion des commende constitue aussi une panne sur les travaux puisque parfois il y a des manques ou pénurie des matières ou pièces en magasin Enfin, la procédure d’importation empêche la réalisation des travaux de maintenance puisque la durée de cette action est de 20 jours au minimum.

Table des matières

PARTIE I : Présentation de la société COLAS Madagascar et théorie générale sur la gestion du matériel
Chapitre 1 : Présentation de la société COLAS Madagascar
Section 1 : Description de la société COLAS
1- Historique de la Société COLAS
2- Présentation de COLAS Madagascar
3- Statut de la Société COLAS Madagascar
Section 2 : Organigramme et activités de COLAS Madagascar
1- Organigramme
2- Activités
Chapitre 2 : Théorie générale sur la gestion du matériel
Section 1 : Gestion de la logistique et du transport
1- La fonction logistique
2- La logistique
3- La gestion du transport
Section 2 : Gestion d’un parc matériel
1- Organisation d’un parc matériel
2- Mouvement et comptabilisation des matériels
3- Suivis des matériels
PARTIE II : Analyse critique de la situation existante
Chapitre 1 : Description du fonctionnement du département matériel
Section 1 : Activités de la GM
1- Investissement des matériels
2- Achats des pièces de rechanges
3- Transfert des matériels
Section 2 : Présentation du département matériel
1- Organigramme
2- Service au sein du département matériel
3- Description des différents matériels utilisés par la GM
Chapitre 2 : Analyse des problèmes rencontrés lors de la prise de connaissance du département Matériel
Section 1 : Problèmes liés à l’organisation
1- Insuffisance de suivi des procédures
2- Communication insuffisante
3- Définition imprécise des taches et des responsabilités
Section 2 : Problèmes liés au département matériel sur la gestion matérielle
1- Problème d’approvisionnement
2- Problème de choix de financement
PARTIE III : Solutions et résultats attendus
Chapitre 1 : Proposition des solutions
Section 1 : Amélioration du système organisationnel
1- Création des manuels de procédure
2- Renforcement de la communication
3- Renforcement de l’organisation des activités
Section 2 : Amélioration de la gestion matérielle
1- Amélioration de la gestion d’approvisionnement
2- Amélioration du choix de financement
Chapitre 2 : Résultats attendus
Section 1 : Résultat économique
Section 2 : Résultat social
Section 3 : Résultat financier

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