AMELIORATION DE LA GESTION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

Le fonds de roulement (FR)

                  Il s’agit de la masse financière qui permet à l’entreprise de tourner ou fonctionner ou rouler. Dans une conception patrimoniale fondée sur un bilan financier ou encore dans une optique de liquidité, le fonds de roulement s’apprécie par la différence entre l’excédent des capitaux permanents (CP) et de l’actif immobilisé net (AI).
FR = CP- AI net
Cette formule du FR correspond au haut du bilan. En utilisant le bas du bilan, le FR est donné par la différence entre l’actif circulant (AC) et les dettes à court terme (DCT).
FR = AC – DCT
Il existe quatre formes de FR :
FR total (FRT) = valeur d’exploitation (VE) + valeur disponible (VD)
VE : stocks et encours
VR : créances et comptes rattachés
VD : caisse, banques, comptes courant postaux (CCP), valeur mobilière
FR étranger (FRE) = dettes à moyen et long terme (DMLT) + dettes à court terme (DCT)
DMLT : emprunt bancaire à plus d’un an, dettes financières à plus d’un an, emprunt obligatoire
DCT : fournisseurs, concours bancaires, découverts bancaires, créditeurs divers, facilités de caisse
FR propre = FRT + FRE
FR net (ou FR permanent) = CP (capitaux permanents) –AI net (actifs immobilisés) Interprétations ;
Si : FR net > 0, cela signifie que l’AC couvre largement les DCT. Sur le plan de la politique financière, on dit qu’il existe un équilibre de gestion financière.
FR net = 0, le montant de l’AC couvre au juste celui de la DCT ou le montant des capitaux permanents couvre exactement la totalité de l’actif immobilisé. Sur le plan de la politique financière, on peut dire que l’entreprise est en position de zone critique.
FR net < 0, le montant de l’AC ne couvre pas celui de la DCT. L’entreprise qui aura choisi un tel mode de financement à passer outre de la règle de l’équilibre financier, elle s’expose au risque d’une situation financière difficile et elle sera amener à rechercher constamment des emprunts à court terme.
Pour déterminer si ce FR est suffisant, on le rapproche du besoin en fonds de roulement.

Les prévisions de Recettes

Les Recettes d’Exploitation Elles proviennent d’une hypothèse de chiffre d’affaires. Si en montant, ces prévisions sont généralement exactes, en revanche les dates de règlement sont souvent difficiles à appréhender. La méthode historique qui consiste à rechercher dans le passé le pourcentage des facturations du mois M. réglé à m+1, m+2, m+3 etc. est une bonne méthode, particulièrement intéressante d’ailleurs pour les entreprises ayant une activité cyclique. Attention, ces prévisions sont faites sur des facturations TTC et elles sont réalisées sur une seule banque fictive.
Les Recettes Hors Exploitation Ce sont des cessions d’actifs, primes, subvention, remboursement. Elles sont toutes très difficiles à prévoir et sont intégrées à la trésorerie en cours de parcours la plupart du temps. Certaines recettes comme certaines dépenses hors exploitations peuvent être confidentielles (achat ou cession d’actif par exemple à ne pas divulguer).

Existence des imprévus de décaissements

              Le Service Trésorerie exploite déjà des prévisions de trésorerie de décaissements pour sa gestion. Ceci constitue un privilège pour ce service car les prévisions font partie des facteurs clés de succès de la Gestion de trésorerie. Malgré la permanence des prévisions de trésorerie, d’autres éléments ne sont pas toujours prévisibles. En cas de panne prolongée, la société est obligée de recourir à un avion de location qui coûte cher. De plus, la société doit payer les frais annexes tels que les mises en place de l’équipage, leurs hébergements, les transports Hôtel / aéroport. A ce problème s’ajoutent l’annulation des vols, le retard des vols, qui nécessitent le reacheminement des passagers et des surcoûts très élevés. Signalons qu’en 2006, l’un des moteurs du B767 300 avait eu un accident en plein vol, MD avait dû recourir à un moteur de remplacement très cher sur le marché et à la remise à neuf du moteur défaillant. Le coût de l’opération avait fait l’objet d’un déblocage de millions de dollars de la Trésorerie fragile de MD en attendant jusqu’à maintenant au remboursement des Assureurs et du constructeur du moteur.

Respect des délais d’approbation des factures

                  Le cost center est appelé à effectuer les vérifications et les visas « BAP » dans les meilleurs délais, ceci afin de permettre à la Direction Financière de régler les factures des fournisseurs dans les délais impartis. Le délai d’approbation des factures par les gestionnaires est fixé à 15 jours au maximum après la date de réception de la facture. Ce délai ne doit pas être tenu compte, s’il s’agit d’une facture dont le paiement est considéré comme très urgent. Dans ce cas, l’approbation de la facture est effectuée le plutôt possible.

Amélioration de liquidités

               Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers (salaire, fournisseurs,…) et à veiller à maintenir une liquidité suffisante pour faire face aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds. A défaut, elle serait déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée. De ce fait, nous pouvons proposer les solutions suivantes : Comme nous avons vu dans le tableau (n°2), les décaissements ne cessent d’augmenter que ce soit en périodes creuses ou semi creuses, alors que les entrées de fonds sont insuffisantes. Pour ce faire, il faut :
– essayer de réduire au maximum les dépenses engagées durant ces périodes.
– augmenter les ventes extérieures par les représentants d’Air Madagascar à l’étranger (GSA…) par une stratégie marketing telle que publicités, spots TV, affichages dans les escales desservies par MD, promotions de destination vers Madagascar…
– optimiser au maximum le décalage des entrées de fonds et des règlements à effectuer pour assurer un équilibre financier.
Une comparaison des réalisations par rapport aux prévisions nous a permis de dégager des écarts au niveau des encaissements et des décaissements. Les écarts sont favorables pour la Compagnie lorsque les encaissements dans la prévision ont augmenté par rapport à la réalisation et les décaissements prévus ont diminué par rapport aux réels. Les écarts sont défavorables dans le cas contraire. Chaque fois qu’une réalisation est connue, on se réfère au budget pour se situer et décider des actions et des mesures à entreprendre en fonction des écarts constatés

Respect des délais d’approbation des factures

                Les factures sont envoyées auprès des gestionnaires pour imputation et visa bon à payer. Le délai d’approbation de ces factures par les gestionnaires est fixé à 15 jours au maximum après la date de réception des factures. Dans ce cas, les gestionnaires devront respecter ce délai selon la procédure à suivre afin d’activer les règlements des fournisseurs et d’éviter des pertes de factures.

Renforcement du contrôle interne cycle Achat

                Le système contrôle interne est l’ensemble des lignes directrices, mécanismes de contrôle et structure administrative mis en place par la direction, en vue d’assurer la conduite efficace des affaires d’une entreprise. Un système de contrôle interne adéquat offre les avantages suivants :
o il contribue à améliorer l’efficacité du processus décisionnel.
o il permet de minimiser les risques d’erreur sur les données financières.
Ce document a pour but de sensibiliser le chef d’entreprise, ainsi que son équipe de direction, à l’importance du contrôle interne comme outil de gestion. De plus, il fournit des exemples de procédures à suivre. Comme nous avons déjà évoqué dans la Partie II les problèmes liés à la procédure de traitement, il serait nécessaire de renforcer le contrôle interne au niveau du cycle achat. Le cycle achat comprend généralement les étapes suivantes :
• la commande qui déclenche l’opération d’achat,
• la réalisation de la commande,
• la réception des biens et services commandés,
• le paiement.
Les objectifs du contrôle interne relatifs à chaque étape énoncée ci-dessus sont :
 l’assurance des commandes d’achat et de marchandises ou de biens et services est faite en fonction des besoins de l’entreprise pour des quantités optimales et par des personnes autorisées à le faire.
 les délais de livraison prévus sont respectés
 les livraisons ne peuvent être acceptées que s’ils correspondent à une commande
 les dettes sont constatées au fur et à mesure de la réception des factures
 les factures sont contrôlées avant mise en paiement
 la mise en paiement est dûment autorisée
 les factures ne son pas payées plusieurs fois.
Un bon contrôle interne des achats peut donc être obtenu par l’application des procédures suivantes :
 les commandes ne doivent pas être faites qu’en fonction des besoins et pour des quantités optimales.
 une procédure identique doit être établie pour les demandes de services, et prévoir notamment :
• Qui peut déclencher la commande (nature du service, limite du montant)
• A quel fournisseur s’adresser (choix du meilleur prix)
 – un contrôle des réceptions doit être prévu :
 – le contrôle des factures doit être effectué avant le paiement de la facture :
• Apposition sur les factures des mentions Bon à payer : les gestionnaires doivent être en mesure de détecter les marchandises reçues pour lesquelles aucune facture n’est encore parvenue de manière à ce que soient évités :
• La perte ou simplement l’absence de suivi des factures fournisseurs
• Les retards de règlement
• L’enregistrement incorrect des charges nées de ces opérations

Table des matières

AVANT PROPOS
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CONSIDERATION GENERALE
CHAPITRE I : PRESENTATION D’AIR MADAGASCAR 
Section 1 : Historique
1.1 Forme
1.2 Fonctionnement et Présentation Juridique
1.3 Capital Social
Section 2 : Mission : Activités et Flotte
2.1 Activités
2.2 Forces de Ventes
2.3 Flotte
2.4 Personnel
2.5 Desserte Aérienne
2.5.1 Les réseaux d’AIR MADAGASCAR
Section 3 : Structure Organisationnelle
3.1 Les traits caractéristiques de l’organisation
3.2 Attributions des Directions et Départements
3.3 Organisme d’affectation
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LA GESTION FINANCIERE
Section 1 : Définition
Section 2 : Notion Fondamentale en Gestion Financière
2.1 Le Fonds De Roulement
2.2 Le Besoin en Fonds de Roulement
2.3 La trésorerie
Section 3 : Base de la Gestion de Trésorerie
3.1 Les prévisions de Recettes
3.2 Les prévisions de Dépenses
Section 4 : Analyse par la méthode de Ratios
4.1 Ratio de structure
4.2 Ratio de trésorerie
4.3 Ratio de rotation
PARTIE II : ANALYSE ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES
CHAPITRE I : AUGMENTATION DU BFR 
Section 1 : Au niveau des encaissements
1.1 Délai de paiement de créances de l’Etat
1.2 Retards de paiement de certains clients
1.3 Problème de Suivi
Section 2 : Au niveau des décaissements
2.1 Fournisseurs à Gérer
2.2 Surcoût lié à l’exploitation
CHAPITRE II : PROBLEMES DE TRESORERIE 
Section 1 : Au niveau de la Situation de Trésorerie
1.1 Existence des imprévus de Décaissements
1.2 Insuffisance de liquidités
1.3 Décalage des délais d’encaissements et de décaissements
Section 2 : Problèmes de Devises
2.1 Décalage d’Ariary et de Devises
2.2 Découvert bancaire en Ariary
CHAPITRE III : PROBLEMES LIES A LA PROCEDURE DE TRAITEMENT
Section 1 : Au niveau des Gestionnaires
1.1 Non respect du délai d’approbation des factures
1.2 Insuffisance de contrôle
Section 2 : Au niveau de la DFBK/ F
2.1 Non respect de la procédure de relance
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : DIMINUTION DU BFR 
Section 1 : Au niveau des encaissements
1.1 Amélioration du taux de recouvrement de l’ETAT
1.2 Amélioration du système de recouvrement
1.3 Renforcement du système de relance
Section 2 : Au niveau des décaissements
2.1 Réduction des fournisseurs à gérer
2.2 Baisse de coût lié au carburant
CHAPITRE II : AMELIORATION DE LA TRESORERIE
Section 1 : Au niveau de la Situation de Trésorerie
1.1 Prévision de Fonds pour les imprévus
1.2. Amélioration de liquidités
1.3 Rapprochement des délais d’encaissements et de décaissements
Section 2: Amélioration de Devises
2.1 Prévision de change
2.2 Prêt à long terme en Devises
CHAPITRE III : AMELIORATION DE LA PROCEDURE DE TRAITEMENT
Section 1 : Au niveau des Gestionnaires
1.1 Respect des délais d’approbation des factures
1.2 Renforcement du contrôle
Section 2 : Au niveau de la DFBK/F
2.1 Respect de la procédure de relance
CHAPITRE IV : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS 
Section 1 : Solutions retenues
1.1 Allongement du délai de paiement des Fournisseurs
1.2 Maîtrise de Dépenses
1.3 Proposition d’une méthode de recouvrement
Section 2 : Résultats attendus
2.1 Résultats attendus
2.1.1 Optimisation de Trésorerie
2.2 Recommandations
2.2.1 Renforcement du contrôle interne cycle Achat
2.2.2 Politique de paiement des Fournisseurs
2.2.3 Alliance entre Compagnies Aériennes
CONCLUSION
LISTE DES ANNEXES

Télécharger le rapport complet