Soutenance mémoire
Rôle économique
Par conséquent, vu les exerçants de l’activité de la microfinance, elle a donc un rôle économique de :
– Réduire la pauvreté en augmentant les revenus des clients cibles;
– Insérer, à travers l’appui à la création d’activités d’auto-emploi, les populations pauvres dans le circuit économique ou, en d’autres termes, promouvoir le secteur privé par la création d’entreprises viables et le renforcement de micro et petite entreprises (moteur de croissance économique) ;
– Lutter contre la thésaurisation, c’est-à-dire, éviter de mettre de l’argent de côté sans le dépenser ni le faire fructifier.
L’expérience d’une vingtaine d’années montre que la microfinance peut aider les pauvres à augmenter leur revenu, à créer des entreprises viables et ainsi sortir de la pauvreté. Elle peut également constituer un puissant instrument d’émancipation en permettant aux pauvres, et en particulier aux femmes, de devenir des agents économiques du changement. En effet, en donnant accès à des services financiers, la microfinance joue un rôle important dans la lutte contre les nombreuses dimensions de la pauvreté. Par exemple, les revenus générés par une activité non seulement permettent à cette activité à se développer mais ils contribuent également au revenu du ménage, surtout à la sécurité alimentaire, à l’éducation des enfants, à la prise en charge des soins de santé, etc.
L’épargne
« L’épargne est définit comme « le fonds reçu des membres par les IMF mutualistes, sous forme de dépôts autres que les apports en capital, les droits d’adhésion et les cotisations, avec le droit d’en disposer dans le cadre de leurs activités, à charge pour elles de les restituer ». Tout personnes désirent de bénéficier les produits offrir par le réseau OTIV ALMA doivent compléter les conditions d’adhésion suivante :
A- Les conditions d’adhésion : Le réseau cible les populations rurales et qui n’ont pas accès aux institutions financières formelles faute de pouvoir remplir les conditions exigées par ces institutions (documents d’identification, garanties, dépôt minimum, agios, etc.). C’est donc aux individus qui composent ce segment de marché exclus ou mal servis par les institutions financières classiques (banques) que s’adresse le réseau OTIV Alaotra Mangoro. Au 31/12/08, le nombre des membres du réseau compte 34 564 dont 16947 femmes, 14956 hommes et 2661 personnes morales. Peut être membre de l’OTIV, toute personne physique ou morale sans distinction qui,
• a son domicile ou sa résidence et/ou exerce son activité dans la zone d’intervention de l’OTIV ;
• souscrit et libère au moins deux parts sociales (5000Ar)
• s’acquitte du droit d’adhésion (2000 Ar)
• doit payer la cotisation de l’APIFM une fois dans l’année (400Ar)
• s’engage à respecter les statuts et règlements régissant l’OTIV.
• fournit un acte de naissance avec autorisation parentale pour les mineurs moins de 18 ans.
• possède de Carte d’identité nationale pour le plus de 18 ans.
B – Les caractéristiques de produit d’épargne : Il existe trois types d’épargnes qui sont : l’épargne à vue, le dépôt à terme et l’épargne MANAMPY.
D’autant plus, pour être éligible à une demande de crédit, l’intégration en tant que membre en règle pendant au moins trois (3) mois est nécessaire.
Le risque de crédit
« Le risque de crédit est le risque de pertes financières résultant de l’incapacité d’un emprunteur pour quelque raison que ce soit, de s’acquitter entièrement de ses obligations financières à l’endroit de l’OTIV. Par ailleurs, certaines normes permettent de réduire ce risque en limitant entre autre, la concentration du crédit entre les mains d’un groupe limité de membres ». Le principal risque encouru par une IMF est le risque de perte de revenus dans le cadre de l’activité de crédit due à des erreurs de traitement, à des informations erronées, à un non-respect de la politique de crédit, à une concentration excessive du risque de crédit, à de fausses garanties et à des fraudes de la part des employés. L’une des principales difficultés en matière de contrôle dans les IMF vient du fait que le système de suivi des crédits opère séparément du système comptable. Si l’IMF n’effectue pas de rapprochement des deux systèmes, elle s’expose à des risques de crédit, de transaction et de fraude non contrôlés.
L’approche du contrôle interne par la gestion des risques
Traditionnellement, les systèmes de contrôle interne ont essentiellement porté sur la détection puis la résolution des problèmes. L’approche du contrôle interne par la gestion des risques, en revanche, met l’accent sur l’identification des problèmes et leur prévention avant la survenue d’une perte. Par le passé, de nombreuses IMF ont considéré le contrôle interne comme une fonction périphérique, distincte de leurs opérations. Un système de contrôle interne efficace signale au conseil d’administration et à la direction les risques identifiés dans les agences. Par conséquent, pour que le contrôle interne puisse jouer un rôle dans la lutte contre les risques, les IMF doivent intégrer la gestion des risques à leur culture organisationnelle et à tous les niveaux de leur structure. L’approche du contrôle interne par la gestion des risques, expose la nature itérative du processus de gestion des risques. Ce processus « en boucle » garantit que le contrôle interne fait partie intégrante des stratégies de gestion du risque d’une IMF. Les praticiens confondent souvent « contrôle interne » et « audit interne », le second faisant partie intégrante du premier. Tandis que l’audit interne concerne uniquement l’évaluation de la gestion des risques a posteriori (après les opérations), le contrôle interne englobe les mesures de contrôle des risques a priori et a posteriori (avant et après les opérations). La figure (Cf. Annexe III), quant à elle, illustre la relation entre ces trois notions : La gestion des risques est une approche systématique destinée à identifier, à mesurer, à surveiller et à gérer les risques commerciaux au sein d’une institution. Le contrôle interne désigne les mécanismes mis en place par l’institution pour surveiller les risques avant et après les opérations. L’audit interne est une évaluation systématique a posteriori des opérations et des états financiers d’une institution.
Le suivi de portefeuille de crédit
Le gérant et/ou l’agent de crédit doivent effectués un suivi quotidien de tous les dossiers de crédits de façon à ce qu’ils soient remboursés comme prévu au contrat. Alors, la validation post-déblocage est le suivi immédiat effectué par l’ADCR ou le Gérant quelques jours après le déblocage d’un prêt, au maximum sept (7) jours après l’octroi. C’est pour contrôler et s’assurer que la somme empruntée a été utilisée aux fins déclarées. En cas d’utilisation à d’autres fins que celles déclarées au contrat de prêt, les sommes prêtées sont immédiatement exigibles et l’ADCR ou le Gérant doit demander sur le champ le remboursement puisqu’il y a rupture du contrat. Malgré les instructions de la CSBF liées aux normes prudentielles, l’OTIV ALMA adopte des mesures internes pour le suivi de portefeuille en retards afin de gérer les risques dont l’application se fait toujours sous la supervision de la CSBF.
a- le taux de retard : Afin d’inciter les caisses à maîtriser la qualité de leur portefeuille de crédits et à en assurer le recouvrement, le total des prêts en difficulté ne doit pas dépasser 5% de l’encours total des prêts (en volume).
La formule est la suivante :
Taux de retard = Total de capital en retards / Total de crédit encours
Pour le cas du réseau OTIV ALMA, notre analyse a été basée sur la qualité de portefeuille au 30/06/09. Le taux de retard est de 9,79% pour le réseau, donc largement supérieur à la norme prudentielle exigée par les normes bancaires.Ce retard peut expliquer par le fait que la région vient de sortir de la période de soudure, et le prix médiocre du paddy qui démotive les paysans à rembourser. En effet, cette situation induit automatiquement le début d’une campagne de recouvrement intensif pour le redresser. Selon la politique et procédure en vigueur, face à pareil cas, on ne doit plus monter de dossier de crédit ou prendre des rendez-vous, à cet effet, le recouvrement devient la priorité.
b- le taux de CDL : Suivant la norme, le taux de CDL ne doit pas dépasser 2,5%. La formule est la suivante :
Taux de CDL = Solde de crédit en retards plus de 90 jrs / total de crédit encours
Taux de CDL = 11%
D’après ce donné, le taux de CDL 11% dépasse la norme exigée d’où la situation financière de la caisse est en difficulté. Ce retard peut expliquer par le fait que la région vient de sortir de la période de soudure, et le prix médiocre du paddy qui démotive les paysans à rembourser. Dans ce cas, pour prendre des décisions en temps réel lors des difficultés, chaque caisse doit compléter mensuellement le rapport « Evolution des prêts en retard » (cf. Annexe V) en y inscrivant les renseignements relatifs à tous les prêts en retard. Ce rapport doit être envoyé mensuellement à la commission de crédit et au conseil d’administration afin de s’assurer une meilleure gestion des risques et d’élaborer une stratégie efficace pour redresser la situation. En outre, l’absence de suivi (validation post-déblocage) augmente le risque encouru lié à l’octroi de crédit malgré la validation pré-déblocage et les chiffres obtenu sur la capacité et la volonté de payer de l’emprunteur lors de l’analyse financière. De ce fait, sans contrôle, l’OTIV ne peut avoir aucune assurance sur l’utilisation du prêt (respect de la destination et gérance des fonds) et sur l’état des biens gagés. Les problèmes de suivi peuvent être causé par le manque du temps des responsables (ADCR et gérant) et par l’augmentation du nombre de dossier à étudier et ou à suivre.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE: LE RESEAU OTIV ALAOTRA MANGORO, UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE
CHAPITRE I: APERCU SUR LA MICROFINANCE
Section I: HISTORIQUE
§ 1. Historique de la micro finance au niveau international
§ 2.Historique de la Micro Finance à Madagascar
Section II : ROLE ECONOMIQUE ET OBJECTIFS DE LA MICROFINANCE
§ 1. Les exerçants de l’activité de microfinance
A- Les Institutions Financières Mutualistes
B- Les Institutions Financières Non Mutualistes
C- Les autres structures de la Microfinance
§ 2.Rôle économique
§ 3. Objectifs généraux
Section III : CONTEXTE SUR LA MICROFINANCE A MADAGASCAR
§ 1. Actions du Gouvernement
§ 2. Un cadre de libre marché
§ 3. Le rôle et les responsabilités des Acteurs
CHAPITRE II : LE RESEAU OTIV ALMA
Section I : PRESENTATION ET HISTORIQUE
§ 1. Présentation du réseau
§2. Historique du réseau OTIV ALMA
Section II : LOCALISATION ET STRUCTURE DU RESEAU
§ 1. Localisation de la zone d’étude
§2 : La structure organisationnelle
A – L’Union des OTIV ALMA
B – L’OTIV
Section III: LES PRINCIPALES ACTIVITES DU RESEAU
§1. L’épargne
A- Les conditions d’adhésion
B – Les caractéristiques de produit d’épargne
§2. Le crédit
A- Les critères d’éligibilités au crédit
B – Les caractéristiques de crédit du réseau OTIV ALMA
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE DE LA GESTION DES RISQUES
Section I: DEFINITIONS LIES A L’ETUDE
§1.Crédit
§2.Risque
§3.Le risque de crédit
§4.Gestion des risques
Section II : NOTION DE LA GESTION DES RISQUES
§1. Principes clés pour une gestion des risques efficace
§3. L’approche du contrôle interne par la gestion des risques
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DES RISQUES ET DETERMINATION DES FORCES, DES FAIBLESSES DE LA GESTION DES RISQUES
CHAPITRE I : LES RISQUES INTERNES
Section I : LES NORMES PRUDENTIELLES
§ 1. Fonds propres disponibles FPD. (Instruction N°001-2000, loi N° 95-030 de la CSBF)
§ 2. Ratio de division des risques
§ 3. Ratio de crédits aux dirigeants
§ 4. Règles provisionnement (instruction n° 002/200 6-CSBF)
Section II : LE RISQUE DE LIQUIDITE
A- Le taux de conversion(TX)
B- Le fonds de sécurité
§ 2. Le refinancement
Section III : LE RISQUE OPERATIONNEL
§ 1. Le risque lié à l’octroi de crédit
A- La phase de demande et analyse de dossier
1) La phase de demande
2) Analyse de dossier
3) La phase avant l’approbation de crédit
B- La phase d’approbation
1) Le comité d’instruction de crédit (CIC)
2) Le comité de crédit
C- Le suivi et le recouvrement de crédit
1) Le suivi de portefeuille de crédit
2) Le recouvrement de crédit
§ 2. Les risques de fraude et de vol
A- Modification des chiffres
B- Garanties
C- Crédits fictifs et clients « fantômes »
D- Le vol effectué par le chargé de crédit
CHAPITRE II : LES RISQUES EXTERNES
Section I : LE RISQUE DE L’ENVIRONNEMENT
§ 1. Défis relatifs aux infrastructures
§ 2. Les risques de calamités naturelles
Section II : LE RISQUE DEMOGRAPHIQUE
§ 1. Le risque lié aux emprunteurs
A- La manque formation de l’emprunteur
B- Le niveau d’instruction
C- Mauvaise fois de l’emprunteur
§ 2. Le risque lié aux employés du réseau
Section III : LES RISQUES SOCIO-ECONOMIQUES ET CONCURRENTIELS
§ 1. Le risque socio-économique
§ 2. Les risques concurrentiels
CHAPITRE III : ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES DE LA GESTION DES RISQUES DU RESEAU OTIV ALMA
Section I : ANALYSES DES FORCES
§1. La norme de liquidité
§ 2. La politique de crédit du réseau
A- La politique d’octroi de crédit
1) Structure organisationnelle
2) La sécurité financière
B- Le portefeuille de crédit
1) Les forces des produits de crédit
2) La diversification du portefeuille de crédit par district
Section II : ANALYSES DES FAIBLESSES
§ 1.Risque de liquidité
§ 2. Non application de la procédure
A- Au niveau du montage et analyse des dossiers de crédit
B- Au niveau des dirigeants
C- Au niveau de suivi et de recouvrement
§ 3. La concentration en une seule activité
§ 4. Le risque lié à l’environnement externe
A- Augmentation de la demande de crédit
B- Le facteur climat
C- Le problème lié à la clientèle cible
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS POUR L’AMELIORATION DE LA GESTION DES RISQUES ET RECOMMANDATIONS GENERALES
CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS POUR LA PREVENTION DES RISQUES INTERNES
Section I : PREVENTION DE RISQUE DE LIQUIDITE
§ 1. La minimisation des risques
§ 2. Amélioration de la politique d’épargne
A- Implantation de culture d’épargne
B- Mise en place d’un système de marketing financier
1) La sensibilisation
2) La technique de promotion
3) Le service de proximité
Section II : PREVENTION DE RISQUE LIE AU CREDIT
§ 1. Amélioration de la procédure d’octroi
A- Analyse de dossier de crédit
1) Information sur conditions
2) Information sur le caractère
3) Information pour l’analyse de la capacité
4) Information pour l’analyse de capital
5) Information sur la garantie
B- Le suivi et le recouvrement
§ 2. La diversification du portefeuille de crédit
A- Diversification des nouveaux produits
1) Le crédit transport
2) Le crédit agricole avec éducation
B – La souplesse d’accès aux autres crédits
Section III : PREVENTION DE FRAUDE ET DE VOL
§ 1. Information
§ 2. Simplicité et transparence
§ 3. Politique de gestion des ressources humaines
A- Embauche
B- Formation
C- Rémunération
D- Licenciement
§ 4. Plaintes et suggestions de la Clientèle
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS POUR LA PREVENTION DES RISQUES EXTERNES
Section I : AMELIORATION AU NIVEAU DU SECTEUR AGRICOLE
§ 1. Mise en place des mécanismes de partage des risques et de gestion des risques
A- Ressources spécialisées
B- Garanties et assurances
§ 2. La table d’équilibre du développement du secteur agricole
Section II : PREVENTION DE RISQUE DEMOGRAPHIQUE
§ 1. Formation de l’emprunteur
§ 2. La pénalité de retard
§ 3. Encouragement des emprunteurs solvables
Section III : PREVENTION DE RISQUE DE CONCURRENCE
CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS GENERALES
Section I : SUR LES POLITIQUES DE CREDIT MENEES PAR LE RESEAU ET AU NIVEAU DE LA RESSOURCE HUMAINE
§ 1. Sur les politiques de crédit menées par le réseau OTIV ALMA
A – Analyse du dossier
B – Ajustement du calendrier de paiement
C – Utilisation de taux de PAR
D – Crédit agricole
E – Implantation de service d’assurance
§ 2. Au niveau de ressource humaine
A – Formation des agents de crédit
B – Le renforcement des capacités techniques
Section II : LE PROCESSUS DE LA GESTION DES RISQUES
§ 1. Identification et évaluation des risques
§ 2. Développement des stratégies pour mesurer les risques
§ 3. Elaboration des politiques et des procédures pour atténuer les risques
§ 4. Mise en œuvre les contrôles et attribution les responsabilités
§ 5. Test de l’efficacité du processus et évaluation des résultats
§ 6. Révision régulièrement des politiques et procédures
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
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