Soutenance mémoire
L’institution de microfinance (IMF)
Une IMF est une organisation qui offre des services financiers à des personnes à revenus modestes qui n’ont pas ou difficilement accès au secteur financier formel3 . Au sein du secteur financier, le terme IMF renvoie aujourd’hui à une grande variété d’organisations diversifiées par leur taille, leur degré de structuration et leur statut juridique (ONG, Association, Mutuelle/Coopération d’épargne et de crédit, SA, Banque, Etablissement financier,…). Selon le pays, ces institutions sont réglementées ou non, supervisées ou non par des autorités monétaires ou d’autres entités, en plus, elles peuvent collecter ou non l’épargne de leur clientèle. L’image que l’on se fait le plus souvent d’une IMF est celle d’une ONG financière, d’une organisation totalement et presque exclusivement dédiée à l’offre de services financiers de proximité et qui vise à assurer l’autopromotion économique et sociale des populations à faible revenus4. Ce paragraphe nous a permis d’avoir un aperçu sur la microfinance et sur une IMF mais qu’en est-il de l’historique ou de l’origine de la microfinance ?
Historique de la microfinance au niveau mondial
L’historique de la microfinance remonte déjà à plusieurs siècles, en commençant par les systèmes de tontines vers son système actuel. Les systèmes de tontines existaient depuis plusieurs siècles en Afrique et en Asie. En Irlande, Swift mit en place au XVIIIème siècle un système de prêts sans collatéral à des artisans. Des coopératives de crédit et d’épargne se sont aussi développées dès les années 1850 en Prusse avec le bourgmestre Friedrich Raiffeisen. Mais la microfinance s’est développée sous son aspect moderne dans les années soixante dix au Bangladesh, notamment avec Mohammed Yunus, et aussi en Inde, au Brésil, au Kenya,… La Grameen bank fut crée au Bangladesh à la fin des années soixante dix par le Professeur Mohammed Yunus afin de répondre aux problèmes de la famine en 1974. Yunus a constaté que les personnes vivant à un certain niveau de pauvreté ne peuvent plus emprunter de l’argent aux banques car ce sont des prêts dont les risques sont difficiles à évaluer. Ces personnes défavorisées ne peuvent donc pas elles-mêmes développer leurs activités faute d’investissement propre. Elles se trouvent donc dépendantes des usuriers et rentrent dans la spirale de la pauvreté. C’est de ce constat que la microfinance est née, afin de servir ces catégories de personnes. Si auparavant, la microfinance est apparue au niveau mondial sous différentes formes dont la tontine, l’usure… jusqu’aux années soixante dix, année à laquelle la microfinance était devenue formelle, qu’en est-il concernant Madagascar ?
Description des fonctions et des postes au niveau de la caisse mère
D’après l’organigramme de l’OTIV, nous allons voir respectivement, les attributions de chaque poste. L’assemblée Générale (AG) : c’est l’autorité suprême de l’OTIV, formée par l’ensemble des membres. Cet organe a comme rôle principal de :
– adopter ou de modifier les statuts et les règlements interne de l’OTIV ;
– élire ou de destituer les membres du Conseil d’Administration (CA), du Comité de Surveillance (CS) et de la Comité de Crédit (CC),
– approuver les comptes annuels et statuer sur l’affectation des ressources, décider de la dissolution anticipé d’une caisse.
L’AG peut déléguer ses pouvoirs en matière d’adoption des programmes d’activités annuelles et du rapport d’activité annuel, se prononcer sur toute entente avec les milieux et de tout autre sujet relatif à la bonne gestion de la Mutuelle. Le CS qui est composé des membres élus parmi l’AG, assume la responsabilité de contrôler la régularité des opérations et de la gestion de l’OTIV. Cette unité a le rôle de surveiller les opérations et le fonctionnement de la mutuelle, veille au respect des statuts et règlements de l’OTIV et s’assure d’une part de la vérification des livres de la mutuelle, du portefeuille de crédit des valeurs et de l’autre le contrôle et la régularité des inventaires de biens et effectue à tout moment tous les contrôles jugés opportuns. Il approuve préalablement toutes décisions de crédit d’un membre du CA, CC et convoque une AG spéciale en cas de nécessité urgente. Le CS est tenu de déposer un rapport annuel de son mandat auprès du CA et de le présenter à l’AG et avise également par écrit le CA de tout manquement constaté. Le CC dont les membres sont issus de l’AG, assume la fonction de gestion les crédits conformément aux politiques et procédures définies adoptées par le CA. Il prend connaissance des politiques de crédits et prend les décisions sur les demandes d’emprunts. Le CC est tenu de déclarer au CS de l’OTIV les emprunts consentis aux personnes liées ou apparentées à l’un des dirigeants et doit faire un compte rendu de ses activités à l’AG. Le CA dont les membres sont choisis parmi l’AG est l’organe exécutif de l’AG. Il veille à la réalisation des objectifs et politiques de gestion des affaires de la mutuelle. Il définit également les politiques de gestion du réseau tout en se référant à la politique générale élaborée par l’Union de l’OTIV. Le CA applique la décision de l’AG, contrôle les mouvements des liquidités entre l’OTIV et l’Union. Il lui appartient d’approuver et de contrôler les budgets, tout en assurant la réalisation des engagements vis-à-vis de l’Union de l’OTIV. Il fait un compte rendu de son mandat et présente le rapport annuel à l’AG et la convoque après avoir préparé les documents nécessaires. Le Gérant est un employé salarié, engagé par le CA pour gérer la mutuelle. Il a la responsabilité de contrôler l’ensemble des opérations de crédit, de veiller à l’exécution des décisions, des politiques du CA ainsi que les pratiques de crédit du CC (en tenant compte de la loi et des normes) Le Gérant Adjoint joue le rôle d’un contrôleur et superviseur au sein de l’OTIV. Il s’occupe aussi de l’administration et prend des décisions jugées exactes comme exemple l’acceptation ou non sur l’octroi de crédit à un membre. Le superviseur de crédit supervise les travaux de l’ADC et tous les comptes au sein de l’institution. L’Agent Administratif (AGEND) s’occupe de l’administration des affaires de la Mutuelle et effectue des contrôles au sein de l’OTIV en cas de besoin. L’Agent polyvalent, se charge de remplacer en cas d’absence d’un agent, ou de vacance de poste au sein de l’institution en commençant par le caissier principal. L’Agent de Crédit (ADC) s’occupe du volet crédit surtout le recouvrement et s’assure également de la validation des biens, de l’analyse des dossiers de crédits et de la collecte des informations concernant les membres. L’Agent de saisie : prend en charge l’enregistrement de tous les mouvements des comptes réalisés dans chaque caisse de service et la saisie, en cas d’entraide entre les personnels au sein de l’institution. Le caissier principal surveille et supervise les travaux du ou des caissiers. Il détienne les informations concernant les membres aussi que la transaction au sein de l’OTIV. Les employés de soutien qui assurent les travaux quotidiens dans l’OTIV comprennent les gardiens, les coursiers et les femmes de ménage. On a pu voir d’après ces descriptions des tâches via l’organigramme de l’OTIV, les responsabilités de chaque poste respectif. Les systèmes d’informations de décision et de communication seront développés dans le sous paragraphe ci-dessous dans le cadre de l’organisation générale de l’OTIV.
Le risque financier
Un risque financier est un risque de perdre de l’argent suite à une opération financière ou à une opération économique ayant une incidence financière. Les principaux types de risque financiers sont le risque de crédit, le risque de liquidité, le risque de taux et le risque de change. Comme pour toutes les IMF, le plus grand risque en matière de microfinance est d’octroyer un crédit et de ne pas se faire rembourser. Le risque de crédit est une préoccupation particulière dans les IMF dans la mesure où la plupart des microcredits ne sont pas garantis c’est-à-dire qu’ils ne sont soumis à aucune garantie formelle, classique ou bancaire, c’est le risque correspondant au non remboursement par l’emprunteur de son emprunt. Le risque de liquidité se traduit pour un intermédiaire financier par la probabilité de ne pas pouvoir faire face, à un instant donné, à ses engagements en mobilisant ses actifs, autrement dit, c’est l’incapacité d’une IMF de faire face à un retrait des dépôts par ses membres. Le risque de taux, c’est-à-dire risque des prêteurs-emprunteurs c’est le risque où les taux de crédit évoluent défavorablement. Pour un emprunteur, il subit un risque de taux lorsque les taux augmentent et qu’il doit payer plus cher, à l’inverse, un prêteur subit un risque de taux lorsque les taux baisses car il va perdre des revenus. Le risque de change est un risque sur les variations des cours de monnaies; c’est un risque sensiblement lié au facteur temps et essentiellement tributaire des situations économiques dans le monde (dépréciation des monnaies, inflation, déflation). En un mot, le risque financier est un risque lié directement à l’activité d’intermédiation financière d’une IMF, et qu’en est-il du risque opérationnel ?
Identification des risques
Avant de gérer des risques au sein d’une organisation, il s’avère important d’identifier au préalable les faiblesses et menaces actuelles de l’organisation. Un des aspects importants de gestion de risque consiste à prévoir les risques probables de l’organisation à court, moyen et long terme. Pour une institution financière, le risque le plus préoccupant concerne l’octroi de crédit non recouvré. Alors afin de pouvoir déterminer la vulnérabilité d’une institution financière au risque de crédit, il faut revoir les politiques et les procédures à chaque niveau dans les processus d’octroi de crédit pour déterminer si les risques de défaillance et de perte sur créance sont suffisamment réduits à un niveau raisonnable. Ces politiques et procédures comprennent les niveaux d’approbation, le dispositif de garantie ou l’exigence de sécurité ainsi que les systèmes ou mécanismes de la « carotte et du bâton » utilisés pour la motivation du personnel et sanction pour emprunteurs défaillants. De plus, il va falloir analyser les procédures et les risques financiers, afin de pouvoir en identifier, il faut qu’on mette en œuvre des politiques de portefeuille, des indicateurs comparatifs (ratios) et des normes prudentielles. Après avoir identifié les risques menaçant l’institution, les responsables doivent concevoir et mettre en place des mesures de contrôles pour limiter les risques.
Les conditions d’efficacité et d’efficience d’un contrôle interne
Un bon contrôle interne au sein d’une organisation doit tenir compte des conditions d’efficacité et d’efficience suivantes : une structure administrative adéquate, un système comptable approprié, un personnel compétent et intègre et un système d’autocontrôle, un système d’autorisation et de supervision, une protection adéquate des biens. Afin d’atteindre les objectifs fixés, une organisation doit disposer d’une structure qui définit convenablement les tâches et les responsabilités respectives des agents et respecte la répartition effective des tâches et la délégation des responsabilités. Ainsi, un organigramme indiquant les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles entre les services ainsi qu’une description des postes indiquant l’étendu des responsabilités de chacun s’impose. Un système comptable approprié permet d’assurer le traitement adéquat des opérations ainsi que de garantir l’exhaustivité et l’exactitude des enregistrements sur ces opérations. Le système doit d’abord être à la hauteur de l’envergure de l’organisation et la nature de ses activités, ensuite respecter certaines règles de base telles que l’utilisation d’un plan comptable approprié, des documents formalisés et pré-numérotés et d’un logiciel comptable fiable et approprié. Une documentation qui doit nécessairement comprendre la description des systèmes, le manuel de procédure, la description des tâches pour faciliter la recherche des solutions à des problèmes de fonctionnement, de recrutement et de l’évaluation du personnel permet également d’éviter les erreurs et d’augmenter l’efficacité des personnels en leur montrant les démarches à suivre. Un personnel qualifié ayant une compétence adaptée aux tâches qui lui sont attribuées. Un système d’autorisation et de supervision permet aux activités d’une organisation de se dérouler conformément aux objectifs fixés par la direction. Chaque opération doit donc être autorisée et approuvée. La supervision est vitale pour garantir l’accomplissement des tâches. Cela implique aussi une bonne information sur les politiques et procédures de l’organisation et un système d’autocontrôle ayant pour objet de favoriser l’autocontrôle des employés dans la réalisation de leurs tâches.
Augmentation des charges d’exploitation
La liquidité c’est la capacité d’une société de faire face à ses charges d’exploitation ; ces charges sont qualifiées d’exigibles c’est-à-dire payables à moins d’un an, à court terme (CT) selon les exigences de leur créancier. Cette exigibilité à CT aura des impacts sur la qualité d’une entité donnée en cas d’augmentation des charges d’exploitation. Pour le cas de l’IMF OTIV, nous avons pu constater précédemment au niveau de certaines caisses, une augmentation linéaire des crédits en retard selon le tableau n° 03 cidessus. Une telle augmentation implique d’une part une baisse sur les encaissements et d’autre part une augmentation des charges d’exploitation et des impacts négatifs sur la liquidité au sein de cette institution financière exigeant des décaissements constants. Ces charges d’exploitations sont constituées par les charges de recouvrement et celles relatives à la gestion des stocks. L’augmentation des charges d’exploitation de quelques caisses de l’OITV traduit l’augmentation des charges de recouvrement et aussi de la mauvaise gestion des stocks de fournitures consommables pour les différentes caisses ou centres administratifs.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA MICROFINANCE ET PRESENTAION DE L’OTIV
Section 1 : Généralités sur la microfinance
1-1: La micro finance et l’institution de microfinance (IMF)
1-1-1: La microfinance
1-1-2: L’institution de microfinance (IMF)
1-2: Historique de la microfinance
1-2-1: Historique au niveau mondial
1-2-2: Historique de la micro finance à Madagascar
Section 2 : Présentation générale de l’OTIV
2-1 : Caractéristiques spécifiques de l’OTIV
2-1-1: Identité et historique de l’OTIV
2-1-2 : Objectifs, mission, et produits de l’OTIV
2-1-2-1: Objectifs et mission
2-1-2-2: Produits de l’OTIV
2-2 : Organisation générale de l’OTIV
2-2-1: Organigramme de l’OTIV
2-2-2: Description des fonctions et des postes au niveau de la caisse mère
2-2-3: Système d’information, de décision et de communication au sein de l’OTIV
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LA GESTION DES RISQUES DANS UNE IMF
Section 1 : Le concept de risque et de gestion des risques
1-1 : Les différentes catégories de risque dans une IMF
1-1-1: Le risque financier
1-1-2: Le risque opérationnel
1-2 : Le concept de gestion de risque
1-2-1: Généralité sur la gestion de risque
1-2-2: Processus de gestion de risque
1-2-2-1: Identification des risques
1-2-2-2: Conception et mise en œuvre de contrôle pour la mitigation des risques
1-2-2-3: Suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle en place
Section 2 : Le contrôle interne : outils de gestion des risques
2-1 : Concept du contrôle interne
2-1-1: Définition du contrôle interne
2-1-2: Les objectifs du contrôle interne
2-1-3: Les conditions d’efficacité et d’efficience d’un contrôle interne
2-2 : Contrôle interne et gestion de risque
2-2-1: Le contrôle interne et la gestion de risque financier
2-2-2: Le contrôle interne et la gestion de risque opérationnel
PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES
CHAPITRE I : POSSIBILITE D’IMMINENCE DE RISQUES FINANCIERS AU SEIN DE L’OTIV
Section 1 : Possibilité d’imminence de Risque de crédit
1-1 : Mauvaise application de la procédure d’octroi de crédit
1-1-1: Manque de formation des Agents de crédit
1-1-2: Insuffisance de contrôle des responsables
1-2: Insuffisance de suivi de crédit en cours
1-2-1: Insuffisance de personnel de crédit
1-2-2: Insuffisance des moyens de déplacement
1-2-3: Refus de certains emprunteurs d’être suivis
1-3: Insolvabilité de certains emprunteurs
1-3-1: Insolvabilité de certains emprunteurs due à la non maîtrise de leur profession
1-3-2: Insolvabilité de certains emprunteurs due à la défaillance socio-économique de l’OTIV
1-4 : Défaillance au niveau du système de garantie
1-4-1: Non respect du taux de garantie exigé par certains ADC
1-4-2: Inexistence de magasin de stockage
1-4-3: Lenteur de la procédure de réalisation de garantie
Section 2 : Possibilité d’imminence de Risque de non liquidité
2-1 : Mauvaise gestion des impayés
2-1-1: Négligence des échéanciers par les ADC
2-1-2: Manque de rigueur des ADC lors des opérations de recouvrement des impayés
2-2 : Augmentation des charges d’exploitation
2-2-1: Augmentation des charges de recouvrement
2-2-2: Mauvaise gestion des stocks
CHAPITRE II : POSSIBILITE D’IMMINENCE DE RISQUES OPERATIONNELS AU SEIN DE L’OTIV
Section 1 : Possibilité d’imminence de risque de fraude
1-1 : Confusion des tâches
1-1-1: Insuffisance du personnel
1-1-2: Polyvalence du personnel
1-2 : Manque de motivation du personnel
1-2-1: Insatisfaction à la rémunération
1-2-2: Absence de gratifications
Section 2 : Possibilité d’imminence de risque de sécurité
2-1 : Insécurité de transfert de liquidité
2-1-1: Eloignement des caisses de base par rapport au centre administratif
2-1-2: Insécurité des supports
2-2 : Insécurité du dossier de transaction
2-2-1: Manque de matériel de rangement
2-2-2: Insuffisance de bâtiment d’exploitation
PARTIE III : PROPOSITION DES SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS RELATIVES AUX RISQUES FINANCIERS
Section 1 : Suggestion pour la réduction de l’imminence de risque de crédit
1-1 : Respect de la procédure d’octroi de crédit
1-1-1: Renforcement des capacités des ADC
1-1-2: Renforcement de contrôle des responsables
1-2 : Suivi systématique des crédits en cours
1-2-1: Recrutement de personnel de crédit
1-2-2: Acquisition de moyens de déplacement
1-2-3: Sensibilisation des emprunteurs au changement de comportement
1-3 : Réduction de l’insolvabilité de certains emprunteurs
1-3-1: Coaching des emprunteurs
1-3-2: Analyse de rentabilité des projets des emprunteurs
1-4: Amélioration du système de garantie
1-4-1: Faire respecter le taux de garantie exigé par les ADC
1-4-2: Création d’un magasin de stockage
1-4-3 : Accélération de la procédure de réalisation de garantie
Section 2 : Suggestion pour la réduction de l’imminence de risque de non liquidité
2-1 : Amélioration de la gestion des impayés
2-1-1: Suivi systématique des échéanciers
2-1-2: Renforcement de la rigueur des ADC pour les opérations de recouvrement des impayés
2-2 : Allègement des charges d’exploitation
2-2-1: Allègement des charges de recouvrement
2-2-2: Amélioration de la gestion de stocks
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS RELATIVES AUX RISQUES OPERATIONNELS AU SEIN DE L’OTIV
Section 1 : Suggestion pour la réduction de l’imminence de risque de fraude
1-1 : Réorganisation des tâches
1-1-1: Recrutement de personnel
1-1-2: Spécialisation des tâches
1-2 : Remotivation du personnel
1-2-1: Révision du système de rémunération
1-2-2: Recours à des gratifications
Section 2 : Suggestion pour la réduction de l’imminence de risque de sécurité
2-1 : Sécurisation du transfert de liquidité
2-1-1: Mis à la disposition d’un véhicule
2-1-2: Investissement en achat de mallettes codées
2-2 : Sécurisation des dossiers de transactions
2-2-1: Investissement en matériels de rangement
2-2-2: Déménagement à un nouveau bâtiment ou construction d’un nouveau local
CHAPITRE III : IMPACTS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Section 1 : Impacts
1-1 : Impacts financiers
1-1-1: Impacts sur le taux de récupération des crédits
1-1-2: Impact sur la liquidité de l’institution
1-2 : Impacts économiques
1-2-1: Impacts sur le niveau de vie des membres de l’OTIV
1-2-2: Impacts sur l’économie nationale
1-3 : Impacts sociaux
1-3-1: Remotivation des employés de l’OTIV
1-3-2: Création d’emploi
Section 2 : Recommandations générales
2-1 : Renforcement du contrôle interne de l’OTIV
2-2 : Gestion des risques financiers par le contrôle interne
2-3 : Gestion des risques opérationnels par le contrôle interne
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIES
ANNEXES
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