Soutenance mémoire
La Gestion des Carrières
Début de carrière
Le recrutement : Le recrutement se définit comme l’appel de l’entreprise à la capacité d’un agent, externe ou interne, à exercer une activité dans son circuit de fonctionnement. Pour ce faire, il est nécessaire que l’employeur et l’employé établissent un contrat. Le contrat de travail est un engagement bilatéral qui implique les deux parties dans des obligations et dans des droits à son exécution. D’un côté, l’agent a escompté sa connaissance, sa compétence et son service à la disposition de l’entreprise, alors il est tenu de les fournir selon les termes pour le bénéfice de la société. D’un autre côté, l’entreprise à l’obligation d’offrir une contrepartie de ce travail, en qualité ou en quantité, selon les accords des deux contractants.
L’intégration : Les agents signent pour un contrat de travail d’une durée de 24 mois, renouvelée tous les 2 ans. Ce rythme doit être maintenu jusqu’à ce qu’ils remplissent 6 ans de service au sein du ministère. A la fin du troisième renouvellement, ils doivent établir une demande d’intégration à un des corps existant au sein du Ministère. Sur accord du Ministre, un an de stage doit être effectué pour plus de perfectionnement et de familiarité au travail. Et c’est au terme de ces conditions que les postulants sont intégrés parmi les employés du Ministère
Déroulement de carrière
La promotion : Par définition, c’est la réalisation d’une initiative prise par les postes décideurs de muter un employé à un niveau hiérarchique et /ou salarial supérieur par rapport au sien. Il y a promotion à chaque fois qu’une personne change d’emploi, de coefficient ou de salaire. La politique de promotion est un des éléments décisifs de la gestion du personnel. Elle permet surtout de motiver les salariés, de les retenir au sein de l’entreprise, et de les suivre dans leurs activités. Elle est établie pour récompenser la performance d’un employé. Cependant, il est impossible et surtout insensé de promouvoir un agent à chaque bonne action qu’il montre. Le rôle du gestionnaire se tourne alors vers la désignation de l’agent qui la mérite et de savoir quand sera-t-elle nécessaire pour l’entreprise. Il existe plusieurs façons de récompenser le travail d’une personne mais la promotion est le principal élément que le personnel perçoit comme le plus direct. Des personnes gardent leur emploi où maintient leur degré d’effort dans l’espoir de bénéficier d’une promotion. Pour ces raisons, il est indispensable que le manager n’exclue personne, il faudra donner les mêmes chances de jouir de cette promotion à chacun de ses agents. D’après HERZBERG, « la promotion est un des facteurs valorisants essentiels qui créent un sentiment de satisfaction qui sera durablement motivant. Bien étudiée et bien appliquée, elle crée un climat stimulant et attache le personnel de valeur. Il importe que chacun, dans l’entreprise, sache que ses qualités et connaissances sont connues que tous les collaborateurs sérieux et travailleurs seront aidés et encouragés dans leur effort de promotion »3
L’affectation et la mutation : Le but et principes généraux pour l’affectation est la répartition rationnelle des fonctionnaires donc on peut dire que l’affectation ou le transfert est un développement de carrière, un enrichissement d’expérience. Il est un changement d’emploi à un autre, il est parfois en équivalence du premier point de vue, salaire, statut et responsabilité. L’affectation est la désignation d’un fonctionnaire à un poste de travail, par contre la mutation est un changement d’affectation.
Le congé : C’est la cessation momentanée d’activités au sein du service public et donnant droit à une rémunération (solde entière). Le lieu de jouissance du congé, de la permission ou de l’autorisation d’absence doit être situé à l’intérieur du territoire de la République de Madagascar. Toute administration et tout service doivent établir chaque année, les décisions d’octroi et le planning des congés annuels de ses personnels en vue de préserver la continuité du service. La jouissance des congés annuels est accordée sur demande écrite des intéressés, transmise par voie hiérarchique selon le planning préétabli.
Fin de carrière D’après les lois malgaches, il existe deux options pour se libérer de ses engagements professionnels : Il y a les départs volontaires : par exemple la démission ou la prise de retraite anticipée. ; Et ceux qui sont provoqués par l’entreprise ou par les lois : la révocation, la mise en retraite et dans le pire des cas, pour les entreprises commerciales la faillite de la firme. Le souci de tous travailleurs c’est d’être obligé de quitter prématurément son métier. Les lois malgaches imposent tout de même une protection face à ce problème ; entre autres, les délais de préavis de révocation, les indemnisations en cas de prise de retraite anticipée ou la pénalisation de l’entreprise et l’indemnisation du travailleur en cas de révocation illicite sont des mesures élaborées pour la défense des travailleurs.
Principaux choix de la politique de formation
La politique de formation favorise les satisfactions des agents en répondant leurs attentes grâce à une meilleure adaptation de la politique sociale. Les principaux choix portent sur les objectifs de la formation, l’entreprise peut retenir un ou plusieurs de ces objectifs, la formation remplit alors des fonctions multiples. Ces choix ont des conséquences en terme de contenus, des bénéficiaires et des modalités ; puis le budget ; ensuite les contenus, la formation peut être une formation générale destinée à élever le niveau général des connaissances des bénéficiaires ou une formation technique visant à développer leurs compétences professionnelles ; après cela les bénéficiaires, la ventilation des personnes bénéficiaires de formation selon les catégories professionnelles traduit les choix de l’entreprise ; enfin les modalités de la formation, concernant la durée de la séance de formation, formation dispensée par des moyens internes ou faisant appel à des organismes extérieurs, formation pendant ou hors les heures de travail, les formules pédagogiques.
Déroulement de carrière
Le Service de la Gestion des Ressources Humaines a pour mission sur la mise en œuvre de la gestion administrative du personnel. De plus, il s’occupe la promotion, l’affectation ou la gestion de mouvements internes qu’externes, établissement des différentes sortes de décision.
La promotion : Pour les agents EFA et Fonctionnaires. La promotion est une forme de récompense aux yeux des subordonnés. Son acquisition démontre combien l’entreprise lui est intentionnée, elle cache derrière l’augmentation du salaire, une autre grande forme de satisfaction individuelle. Il y a trois types de promotion au niveau du ministère :
– L’avancement d’échelon, l’employé doit à chaque degré passer deux ans de service au sein du ministère.
– L’avancement de classe, ici il exige trois ans d’ancienneté dans le troisième échelon.
Les dossiers d’avancement de classe doivent obtenir le « VISA » de l’Inspection Générale de l’Etat. Le fonctionnaire peut saisir la Commission Administrative Paritaire (CAP) en cas de Contestation de la note attribuée. Le CAP d’avancement peut également à la requête de l’intéressé, demander la révision de la notation à l’autorité compétente.
– Le reclassement indiciaire : C’est l’application automatique de l’indice immédiatement supérieur dans le cadre et échelle immédiatement supérieurs à ceux auxquels le fonctionnaire appartient. Il y a un cas particulier pour le fonctionnaire de la Catégorie « VIII », qui a une ancienneté de deux ans, dans la deuxième échelon de la classe exceptionnelle et qui n’a pas encore atteint la limite d’âge pour admission à la retraite, bénéficie le reclassement indiciaire qui ont une ancienneté de quatre ans dans le deuxième échelon de la classe exceptionnelle jusqu’à l’admission à la retraite. Ces trois méthodes ne mettent pas en valeur le comportement professionnel de l’agent. L’acquisition de l’un comme l’autre ne considère pas l’évolution au niveau hiérarchique et les responsabilités de l’agent promu restent inertes, aucune prise en compte des efforts ne se positionnent dans les trois cas, surtout dans le troisième cas, les agents ne sont pas motivés surtout ce qui ont des catégories moins de « IV » tandis que les plus avantageux sont les catégories « V » et plus même si les personnels d’exécution ont de travail dur. En outre, le Service de la Gestion des Ressources Humaines rencontre des difficultés dans la réalisation des tâches relatives aux avancements. Il est souvent confronté à une lenteur de la circulation des documents et à une longue procédure administrative que toute demande doit respecter ; la procédure commence par l’initiative prise par les intéressés au service pour réclamer leur droit à l’augmentation. Une fois que le dossier est en règle, la demande est transmise au MFOPTLS, puis on le livre au responsable du Service solde du MFB, ensuite le Contrôle Financier entre en jeu en vérifiant soigneusement les déclarations. La vérification est faite, on le renvoie au MFOPTLS pour approbation. Ce dernier le déclare à la Primature qui le renvoie à nouveau au responsable de la Fonction Publique. C’est seulement là que le Service de la Gestion des Ressources Humaines le récupère. Il avis les intéressés et le mandatement de la conformité de l’élévation. Le mandatement ou le traitement du solde informe le service du solde, et enfin la promotion devient effective. Pour assurer la sécurité des documents, le Service de la Gestion des Ressources Humaines doit les suivre. Ce suivi demande une compétence en la matière de gestion du personnel du fait que les moindres erreurs peuvent renvoyer les dossiers à sa source. Le circuit est très long, ça dure au moins trois mois, les agents sont impatients, ils ont tendance à se tourner vers l’illégalité.
*Pour les agents EFA. La promotion dite avancement pour le fonctionnaire et les EFA, mais pour les agents ELD on dit majoration de salaire. Des augmentations de 10% du salaire de base de chaque emploi peuvent être accordées, sur proposition du Chefs de services, après une ancienneté de deux ans au moins dans le salaire de base ou dans le salaire déjà majoré pour ancienneté sans que le total des dites augmentations puisse dépasser 80% du salaire de base de l’emploi. La majoration fait l’objet d’une décision complémentaire de la décision d’engagement prise dans les mêmes formes que cette décision. Le circuit de document se fait comme suit : le dossier va transmettre aux services financier « Pour Visa », et après au Ministre employeur « Pour signature », enfin signature finale, enregistrement et notification de l’intéressé. Le circuit n’est pas long, mais l’augmentation du salaire n’est pas motivante. Vu l’insuffisance de la rétribution par rapport aux fonctionnaires et les EFA. Souvent l’accomplissement de tâche n’est pas satisfaisant, juste travail routinier, pas d’évolution sur ce travail. Pour les agents ECD, ils n’obtiennent pas de promotion quelque soit son ancienneté parce que son salaire dépend toujours du budget de fonctionnement du ministère.
L’affectation:
– L’affectation interne : L’affectation se divise en deux, l’une interne et l’autre externe c’est-à-dire affectation au niveau régional. Ni les agents ELD, ni les EFA, ni les fonctionnaires, les procédures de traitement de dossier ont le même pour cette affectation. En cas de recrutement, les candidats identifiés sont nommés à leur nouveau poste. Cependant, les Directions qui manque d’effectifs peuvent proposer ou appeler des agents aptes à faire fonctionner la dite direction. Enfin, le travailleur peut solliciter son affectation pour des causes de santé ou de rapprochement d’époux auparavant. Toute demande d’affectation doit avoir l’accord préalable des Directions concernés (origine et accueil). Le Service de la Gestion des Ressources Humaines formalise le mouvement par voie de décision. L’agent notifié doit rejoindre son nouveau poste dès la date de notification.
– L’affectation externe : Même procédure que celle de l’affectation interne, mais il y deux conditions :
– Si l’intéressé demande une affectation, c’est lui-même le responsable de son déplacement.
– Si le ministère qui envoie, c’est l’Etat qui paie son frais de déplacement, il rare de trouver ce dernier cas.
Pour avoir des expériences dans le travail, on a besoin d’une affectation. Il y a unemployé qui a le même poste dès son recrutement jusqu’à sa retraite. Dans ce cas on ne trouvepas d’évolution mais c’est toujours la routine. Normalement, après cinq ans de service dans une direction, on doit avoir un nouveau poste qui correspond à son diplôme.
Le Congé : Chaque agent a le droit d’avoir un congé, quelque fois se droit n’est pas bien respecté à cause de la nécessité de service. Par exemple, avant la retraite un agent possède dix mois de congé mais l’Etat ne paie que trois mois seulement. A vrai dire le ministère n’a pas le planning de congé.
Formation interne
Le terme de formation interne s’applique à toutes les mesures et activités de la politique du personnel ciblées, voulues et planifiées en vue ou de modifier les connaissances, les capacités ainsi que le comportement des collaborateurs de l’entreprise. Ces mesures peuvent être prendre deux formes :
– La formation interne de base : Elle est destinée à fournir aux collaborateurs des connaissances et des capacités de base nécessaire à l’accomplissement de leur métier ou la charge d’une activité.
– La formation interne continue : Elle vise à étendre les connaissances et la capacité des collaborateurs. Comme son nom l’indique, elle devra être réalisée au sein du ministère. Elle souvent le résultat d’une nouvelle acquisition faite par le ministère que ce soit matérielle comme les équipements d’installation ou immatérielle tels que les logiciel d’application.
Ainsi, la formation interne est assurée par les techniciens au ministère, et ce dernier n’a pas besoin des formateurs externes dans ce cas. C’est la raison pour la quelle la formation interne est en générale, plus bénéfique pour la société et pour ses agents. Elle est avantageuse en terme de coût mais également en terme de politique de communication. En réalité, il nous manque des agents techniciens qui peuvent donner une formation interne surtout les informaticiens. Les agents doivent améliorer leur production de l’informatique il y a encore de nombreux agents qui ne savent pas utiliser l’ordinateur. De plus, les autres ignorent les étapes à suivre pour un traitement de dossier vu l’insuffisance de la formation interne.
Structure de la fonction personnelle
Au ministère, l’organigramme est bien défini, le Ministre possède sa mission et sa responsabilité, membre du cabinet, le Secrétaire Général, et aussi chaque directeur jusqu’au divers service, cela nous montre qu’il y a un but à atteindre pour chaque agent. Selon l’organisation générale du ministère, c’est le Secrétaire Général qui est le Chef de l’administration, donc il est le seul responsable pour tout ce qui touche les fonctions du ministère. Dans chaque service, il existe un secrétaire qui assure l’arrivée et l’envoi du courrier, un comptable qui fait le traitement de dossier relatif au domaine financier c’est-à-dire tout le dossier qui contient le débit du ministère, et il les envoi au trésor pour que le fournisseur puissent avoir leur créance. Il est bien remarqué que le ministère ne traite que le dossier, et enfin le collaborateur qui a aussi leur responsabilité selon la définition de leur poste. Même s’il y a cette organisation, le dysfonctionnement persiste toujours à cause du changement de l’organigramme à chaque fois que le ministre change, il y a aussi une nouvelle organisation. Ce changement a un effet pour la gestion surtout la mentalité de l’agent. On constate qu’il a un déséquilibre du nombre de personnel pour l’accomplissement du travail, ainsi dans un service il y a un excès de nombre de personnel alors que les autres services il n’ y a que peu. Cela est dû à l’inexistence de la définition de poste dès le recrutement. On ne peut pas ignorer l’importance de la mission et l’attribution de chacun, parce que c’est la base du fonctionnement du service et pour éviter de se mêler au travail des autres.
Communication et relations sociales
Communiquer notre service où entre direction est les principaux éléments de cette catégorie de communication. Le ministère use des réunions des Directeurs ou des réunions des chefs de service pour exécuter la sienne. Etant donné la distance entre ces derniers, l’échange d’information se fait en général par des moyens plus modernes tels que les lettres au personnel ou les communications téléphoniques. L’utilisation de ces moyens est sûrement plus rapide mais elle a ses inconvénients : le récepteur aura la sensation que les messages sont des ordres et ne pourra contester le contenu. La communication deviendra alors unilatérale et pourra nuire à la cohésion des activités. En outre, faire office de tels moyens requiert des protocoles indissociables de la vie quotidienne de l’administration. Vu que la communication se présente sous forme de réunion, la présence d’un représentant du supérieur hiérarchique est toujours remarquée. L’assemblé aura un air de conférence dont le sujet se portera que sur des comptes rendus, mais surtout d’écoute des nouvelles directives mais non échange d’idée sur la meilleure façon d’adhérer les efforts communs. Pour ce qui concerne les relations sociales (décès, les naissances, les mariages, …), les chefs de service ou les directions sont décisionnaires du temps, du moyen de transports ; Les côtés sociaux ne sont pas développé au sein du ministère. Les employés se sentent moins avantages comparés aux employés d’autres ministères.
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Table des matières
Avant propos
Remerciements
Liste des abréviations
Liste des tableaux
Liste des illustrations
Liste des annexes
Introduction
PARTIE I : GENERALITE
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU MINISTERE DES SPORTS
1.1 : Ministère des Sports
1.1.1 : Historique
1.1.2 : Organisation générale
1.1.2.1 : Objectif
1.1.2.2 Ressources humaines existantes
1.2 : Organigramme et fonctionnement
1.2.2 : A l’échelon central
1.2.3 : A l’échelon régional
1.2.4 : Présentation du service des ressources humaines
1.2.4.1 : Mission et attribution
1.2.4.2 : Communication et relations sociales
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
2.1 : Généralité
2.1.1 : Définition de la gestion des ressources humaines
2.1.2 : Objectif
2.2 : Gestion des carrières et des emplois
2.2.1 : Début de carrière
2.2.2 : Déroulement de carrière
2.2.3 : Fin de carrière
2.3 : Formation
2.3.1 : Définition et place de la formation
2.3.1.1 : Définition de la formation
2.3.1.2 : Place de la formation
2.3.2 : Analyse des besoins de formation
2.3.3 : Principaux choix de la politique de formation
2.4 : Valorisation des ressources humaines
2.4.1 : Définition
2.4.2 : Domaine d’intervention
Conclusion partielle
PARTIE II : ANALYSE DES PROBLEMES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
CHAPITRE I : GESTION DES EMPLOIS
1.2 : Analyse des emplois
1.2.1 : Qualification du personnel
1.2.2 : Effectifs
1 .2 : Analyse de la gestion des carrières
1.2.1 : Début de carrière
1.2.2 : Déroulement de carrière
1.2.3 : Fin de carrière
CHAPITRE II : ANALYSE DE LA FORMATION
2.1 : Type de formation optée par le Ministère des Sports
2.1.1 : Formation interne
2.1.2 : Formation externe
2.2 : Réalisation de la formation
2.2.1 : Identification des besoins en formation
2.2.2 : Début et déroulement de la formation
2.2.3 : Personnel cible
CHAPITRE III : ANALYSE DE L’ORGANISATION DE LA FONCTION PERSONNELLE ET DE LA VALORISATION EN RESSOURCES HUMAINES
3.1 : Analyse de l’organisation de la fonction personnelle
3.1.1 : Structure de la fonction personnelle
3.1.2 : Evaluation des ressources humaines
3.2 : Analyse du développement des ressources humaines
3.2.1 : Perfectionnement
3.2.2 : Communication et relations sociales
3.2.3 : Tableau de bord
Conclusion partielle
PARTIE III : SUGGESTIONS ET RESULTATS ATTENDUS
CHAPITRE I : SUGGESTIONS
1.3 : Exploitation réelle des effectifs
1.3.2 : Détermination des postes et des effectifs prévisionnels
1.3.3 : Préparation d’une fiche d’évaluation
1.3.4 : Impacts
1.4 : Incitation des motivations
1.4.2 : Besoins individuels
1.4.3 : Besoins collectifs
1.4.4 : Congé annuel
1.4.5 : Impacts
1.5 : Adéquation de la formation
1.5.2 : Elaboration d’un projet de formation
1.5.3 : Analyse des fonctions
1.5.4 : Impacts
1.6 Organisation de la fonction personnelle
1.6.2 : Favoriser et commencer par le recrutement interne
1.6.3 : Mettre en place le système d’évaluation
1.6.4 : Impacts
CHAPITRE II : RESULTATS ATTENDUS
2.1 : Gestion des carrières
2.1.1 : Elaboration d’un plan de carrière
2.1.2 : Acquisition des ressources de qualité
2.2 : Capacités individuelles
2.2.1 : Solution préconisée pour l’accomplissement du travail
2.2.2 : Importance de la responsabilité des collaborateurs
2.3 : Communication
2.3.1 : Amélioration de l’image par direction
2.3.2 : Restriction des rumeurs et désinformation
Conclusion partielle
Conclusion générale
Bibliographie
Annexes
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