Soutenance mémoire
Le client, producteur de l’innovation ?
De nombreux travaux académiques dans la thématique de la gestion de l’innovation se tournent vers les sources d’innovation. Il est généralement admis que pour moitié, les innovations de l’entreprise ont pour origine les clients et les fournisseurs, tandis que les opérationnels et les équipes de recherche et développement se partagent l’autre moitié. Von Hippel15 montre, dans le cas de neuf technologies, que les clients utilisateurs sont la principale source d’innovation puis viennent les fabricants et les fournisseurs. Par exemple, sur 111 entreprises étudiées évoluant dans le secteur des instruments scientifiques, 77 % des innovations sont issues du client. Cette tendance est encore plus marquée dans l’étude sur le procédé de pultrusion avec 90 %. Nous pouvons émettre une critique quant à la validité générale de la place du client dans un processus d’innovation, dans la mesure où l’échantillon est constitué exclusivement d’entreprises évoluant sur des technologies très particulières, très pointues et dans le cadre d’une relation de type B to B. Les relations B to B sélectionnées sont elles-mêmes caractérisées par un langage commun. Une entreprise développant des machines utilisées dans les laboratoires de recherche se trouve dans une logique de coproduction de l’innovation permettant de répondre aux attentes des clients-utilisateurs. L’échantillon de Von Hippel apparaît donc biaisé ; en effet, dans beaucoup d’industries, les clients jouent un rôle passif dans la création de nouveaux produits. Ainsi le rôle du client lambda apparaît plus incertain. Le client apportant sa contribution à une innovation produit ou process peut donc être qualifié d’« utilisateur de pointe » en avance sur le marché et cherchant par lui-même à pallier ses besoins. Dans ces cas particuliers, la gestion et/ou l’acquisition de cette ressource client apparaît comme un élément crucial dans le succès d’un nouveau produit et/ou service. Néanmoins, certaines études présentent des résultats beaucoup moins significatifs et les sources d’innovation sont plus hétérogènes. L’étude de Duerr16 basée sur un échantillon de 179 entreprises fait apparaître que le client ne représente que 17 % des sources d’innovation observée tandis que les services marketing et R & D sont à l’origine de 40 % des produits nouvellement développés. La typologie de Nambisian concernant les rôles et fonctions du client propose d’expliciter son rôle à différentes phases du processus de développement de nouveaux produits c’est-à-dire la « combinaison des activités qui mènent à un nouveau produit/service destiné au marché et/ou un nouveau système de production/distribution »17. Dans la phase de recherche d’idées, le client est une ressource. Le client est considéré comme un Co-créateur dans la phase de design et de développement tandis que le client devient utilisateur dans la phase de test. Le rôle croissant de l’information est prépondérant dans cette phase de coproduction. L’abaissement de la durée de vie des produits et l’intensification de la concurrence expliquent notamment cette augmentation des besoins en information. West souligne que le client est une source d’informations qui se distingue par sa performance en terme de volumes d’information récoltables, son caractère complet et unique tandis que son coût et son objectivité apparaissent comme ses principaux points faibles. Les études empiriques de Kahn montrent que la performance de la gestion et du développement produit est positivement liée avec le degré d’orientation client. Ceci peut s’expliquer par le fait que les idées nouvelles ne sont possibles que s’il a connaissance d’un problème et qu’une masse critique de connaissances et d’informations apparaît comme une condition sine qua non de la créativité. Très souvent, les entreprises orientées client appliquent la gestion de la qualité totale, logique dans laquelle les processus GRC viennent se greffer, qui consiste à réaliser des améliorations continues avec l’engagement de tous à chaque niveau hiérarchique. Les travaux empiriques de Zairi, Gustafson et Hundt, Baldwin et Johnson démontrent que les attributs du Total Quality Management (TQM) favorisent le développement de nouveaux produits. La revue de la littérature de Prajogo et Sohal montre qu’il existe toutefois une zone de tension entre la gestion de la qualité totale et l’innovation. La focalisation de l’entreprise sur les attentes des clients, le renforcement de standards inhérents au TQM notamment limitent la capacité de l’entreprise à aboutir à des innovations radicales, la limitant à une position d’imitateursuiveur. Dans cette section, nous avons étudié les différentes techniques sur les théories générales de la gestion de la relation client ou GRC. Nous avons clarifié le concept de la GRC qui est un concept relativement nouveau même si l’idée qui se cache derrière est ancienne dans la mesure où le client prend une place primordiale dans l’organisation. Et nous avons aussi exposé que le client est producteur de l’innovation dans l’entreprise.
Les acquis humains
Le stage permet de découvrir un autre monde dans la vie quotidienne d’un apprenant. Cela implique une maturité, une aptitude à travailler en équipe et une prise de responsabilité au sein de l’entreprise. Durant cette période d’apprentissage, le stagiaire est considéré comme membre intégrant du personnel, même si c’est seulement temporaire. Cela implique : suivre les règlements internes établis dans la société tels que : respecter la ponctualité, bien travailler au sein du groupe en tenant compte du sens des relations humaines, c’est-à-dire la façon de communiquer dans le milieu professionnel. La société se base sur le respect et la bonne organisation pour que chacun puisse s’épanouir et communiquer librement sans difficulté. Le développement de l’entreprise dépend de la cohésion de tout le personnel. Ce stage a donné la possibilité de devenir plus mature et plus responsable pour occuper un poste au sein d’une organisation. Cela implique de mieux connaitre la valeur de l’appartenance dans une entité bien organisée et de mieux comprendre le fonctionnement d’une entreprise.
Stratégie relationnelle
La stratégie relationnelle, est le dernier point de la composante GRC, au sein de la CEM, elle est matérialisé par :
• l’existence des services suivants tel que : comptabilité qui occupe une grande place, guichet, caisse, administration et un service commercial (qui est masqué, voir inexistant) et est élaboré par tout un chacun.
• La qualité du service qui est un élément important spécifié par notre cible, tout tourne autour de l’accueil, de la diligence, courtoisie, et la présentation du personnel de contact, leur disponibilité, des tarifs raisonnables ainsi que la continuité du service. Notons que la mise en œuvre de la relation est confronté aux problèmes des longues attentes, de nombre insuffisant des caisses qui ralenti le service et de ce fait la satisfaction totale de la clientèle.
Les opportunités relatives à la GRC de la CEM
Les opportunités relatives à la GRC de la CEM sont : l’ancienneté dans le secteur et la bonne position de la CEM dans ses activités.
L’ancienneté dans le secteur La CEM est le plus ancien établissement d’épargne à Madagascar, qui datait plus précisément de l’époque coloniale, son expérience dans l’exercice de son activité telle que la collecte d’épargne et le placement est irrévocable. Cette situation lui met dans une bonne position sur la confiance des anciens clients.
Bonne position dans son activité Etant donné que la CEM possède aujourd’hui une vingtaine d’agence repartit dans l’ile, ce fait de chose lui met en haut du podium, car elle s’approche étroitement de sa clientèle et lui met dans une bonne position dans l’activité y afférente. De plus, il ne serait plus singulier pour cet établissement d’être et de rester leader dans l’exercice de son activité par ce grand dévouement et cette stratégie d’approche vers les clients.
Les fréquences de contact avec la CEM
La fréquence de contact étant le nombre de fois qu’un client entre en relation avec sa structure ; on se doit de remarquer que 56.7% des personnes interrogées affirment qu’ils sont en contact avec CEM une fois par mois ; contre 10% affirmant être en contact en moyenne une fois par semaine. Ce qui est sans doute très faible, ce qui pourrait à coup sûr expliquer, le faible taux de fréquentation de l’établissement les jours ordinaires. La fréquence des contacts entre l’Entreprise et son client risque d’influencer la qualité et la durée de leur relation. Plus la fréquence des contacts sont élevées (dans une certaine mesure) plus le client est susceptible de demeurer avec son entreprise, car les intervenants ont la possibilité de développer une relation stable. La fréquence de contact permet donc de mieux maitriser son client.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE1. MATERIELS
Section 1 : Présentation de l’entreprise
1.1. Choix de la société à étudier
1.2. Historique de la société
1.3. Caractéristiques de la société CEM
1.3.1. Identité de la CEM
1.3.2. Les différents produits de la CEM
1.3.3. La structure organisationnelle de la CEM
Section 2. Théorie relative à la GRC
2.1. La GRC : appréhender un concept multi-facettes
2.2. Le client, producteur de l’innovation ?
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Section 1. Méthodes de collecte des données
1.1. Recherche documentaire
1.2. Collectes des données sur terrain
Section 2. Méthodes de traitement des données
2.1. Méthode d’analyse FFOM
2.2. Traitement et analyse des données
Section 3. Limites de l’étude et chronogramme d’activités
3.1. Limites de l’étude
3.2. Chronogramme des activités
Section 4. Les acquis du stage et difficultés rencontrés
4.1. Les acquis majeurs du stage
4.1.1. Les acquis professionnels
4.1.2. Les acquis humaine
4.1.3. Les acquis techniques
4.2. Les difficultés rencontrées
Conclusion de la première partie
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS
CHAPITRE3. EVALUATION DES PRATIQUES DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT AU SEIN DE LA CEM
Section 1 : Présentation et analyse des données
1.1. L’objectif de l’enquête
1.2. La méthode choisie
1.3. Le déroulement de l’enquête
1.4.1. Identification des répondants par âge
1.4.2. Identification des répondants par niveau d’étude
1.4.3. Identification des répondants par Catégorie Socioprofessionnelle (CSP)
1.5. Le type de compte
1.6. Le but d’ouverture du compte
Section 2 : Résultats sur la pratique de la GRC à la CEM
2.1. Présentation des résultats de l’approche qualitative
2.1.1. La connaissance de la clientèle
2.1.2. La communication
2.1.3. Stratégie relationnelle
2.2. Présentation des résultats de l’approche quantitative
2.2.1. Connaissance de l’entreprise
2.2.2. Mesure de la relation client /CEM
2.2.2.1. Les indicateurs de satisfaction
2.2.2.2. L’existence des moyens de récompense et raisons du choix de la CEM
2.2.2.3. Les fréquences de contacts
CHAPITRE 4- ANALYSE FFOM DE LA PRATIQUE DE LA GRC AU SEIN DE LA CEM
Section1. Environnement interne de la CEM
1.1. Mise en relief des forces relatives à la gestion de la relation client de la CEM
1.1.1. La mise en place d’un service de qualité
1.1.2. Un personnel efficace
1.1.3. Assiduité professionnelle du personnel
1.2. Mise en relief des faiblesses relatives à la gestion de la relation client de la CEM
1.2.1. Les fréquences de contacts
1.2.2. Les moyens de récompenses
1.2.3. La communication
1.2.4. L’insuffisance du personnel et du matériel
1.2.5. Personnel non motivé
1.2.6. Inexistence d’un base de donné (gestion de la clientèle)
1.2.7. La non satisfaction des clients
Section 2. Analyse externe de la GRC
2.1. Les opportunités relatives à la GRC de la CEM
2.1.1. L’ancienneté dans le secteur
2.1.2. Bonne position dans son activité
2.2. Les menaces relatives à la GRC de la CEM
Conclusion de la deuxième partie
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 5 : DISCUSSIONS
Section 1. Discussions sur les résultats
1.1. Discussions sur les opportunités et menaces
1.1.1. Concernant les opportunités
1.1.2. Concernant les menaces
1.2. Discussions sur les forces et faiblesses
1.2.1. Concernant les forces de la CEM
1.2.2. Concernant les faiblesses de la CEM
Section 2 : Discussions au niveau de la relation clients/CME
2.1. Les moyens de récompenses
2.2. Les raisons de choix de la CEM
2.3. Les fréquences de contact avec la CEM
Section 3. Vérification des hypothèses
3.1. Vérification de la première hypothèse
3.2. Vérification de la deuxième hypothèse
CHAPITRE 6. RECOMMANDATIONS
Section 1. Une bonne gestion de la relation passe par l’efficacité de l’action commerciale
1.1. La confiance
1.3. La politique de communication
1.3.1. La communication interne
1.3.2. La communication externe
1.4. Développer sa proximité
Section 2. Les interactions clients/entreprises sont importantes pour le suivi de la relation
2.1. La personnalisation de la relation avec sa clientèle
2.2. Le suivi de la satisfaction
2.3. Une stratégie de fidélisation fondée sur l’analyse du client
2.4. Le développement de nouvelles offres et l’adoption des tableaux de bord marketing
Conclusion de la troisième partie
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
ANNEXE
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