AMELIORATION DE LA GESTION BUDGETAIRE AU SEIN DU MINISTERE DU COMMERCE

Le Contrôle Hiérarchisé des Engagements de Dépenses (CHED)

                    Le contrôle hiérarchisé des engagements de dépenses : en vue de l’allégement du contrôle à priori, de l’efficacité du contrôle exercé par le CF et du renforcement de la responsabilité de l’ORDSC, l’application du CHED au sein du Ministère est poursuivi en 2010.Cette disposition a pour objet d’accélérer l’exécution budgétaire, de définir les critères de modulation de CHED, et les modalités pratiques des engagements appliquées au CHED et non soumis au visa de CF, ainsi que les attributions et les responsabilités des acteurs des circuits de la dépense publique. À cet effet, en application du système de CHED. Les engagements ne sont pas soumis au visa préalable du CF sont :
• Tout engagement égal ou inferieur à sept cents milles ariary et quelques soient la nature de la dépense et la procédure y afférente.
• Toutes les dépenses, quelque soit leur montant relatives :
– Aux redevances téléphoniques, aux frais de carburant et de lubrifiant
– Aux redevances d’eau et électricité
– À la contribution internationale
– Au frais de transport faisant l’objet de facture pro forma délivrée par les compagnies aériennes.
– Au montant de loyer dû en application des baux et actes de location ayant déjà reçu le visa du CF

Les procédures d’engagement

                  En application du système du Contrôle Hiérarchisé des Engagement de Dépenses (CHED), lorsque le montant de l’engagement est inferieur ou égal à ariary sept cents mille, il n’est pas soumis le visa préalable du CF, mais le visa est effectué par l’ORDSEC. D’abord, l’ORDSEC établit une lettre d’invitation auprès d’au moins trois fournisseurs, il leur demande des factures pro forma qui doivent indiquer les prix des besoins. En effet, il fait la comparaison des prix entre ces trois fournisseurs et celui qui propose le prix le moins disant est le fournisseur retenu ou le titulaire. Après l’ORDSEC, fait la saisie dans le logiciel SIGMP pour le contrôle à posteriori, il définit :
– Le mode de passation du marché : (consultation des prix, convention, appel d’offre)
– Type du marché : (fourniture, travaux, service)
– Nombre des lots
– Objet de la consultation des prix
– Type de financement : ressource propre interne
– Les fournisseurs: numéro statistique, NIF, adresse, numéro du dossier et montant exacte des besoins.
– Les dossiers fiscaux du titulaire, avec la date d’exécution de la livraison.
Ensuite, l’ORDESC effectue l’engagement au logiciel SIIGFP, la Demande d’Engagement Financier (DEF) produit systématiquement. Enfin, l’ORDSEC envoie au CF le bordereau de la demande d’engagement financier, tableau comparatif des prix, facture pro forma, dossier fiscaux du fournisseur accompagné de la DEF pour visa préalable. Le CF rejette le dossier quand il constate des anomalies ou un dossier incomplet. Par contre, quand le dossier ne fait pas l’objet d’une objection, le visa est délivré d’où la notification du Titre d’Engagement Financier (TEF). Ce TEF est établi en quatre exemplaires destinés au: GAC, ORDSEC, COMPTABLE et au TITULAIRE c’est-à-dire au fournisseur retenu. Au retour du titre d’engagement financier visé par le Contrôle Financier, l’Ordonnateur secondaire établit le bon de commande et demande la facture définitive du titulaire pour la livraison. Les procédures d’engagement sont enregistrées au logiciel SIIGFP.

Contrôle exercé par le contrôle financier

                      Dans le cadre de suivi de la généralisation du CHED. Le CF est habilité à procéder à tout contrôle à posteriori inopiné, par sondage, de la régularité et du respect de la procédure ainsi que de la réalisation des services faits. En effet, deux cas sont à considérer :
1er cas : pour les dépenses visées par l’ORDSEC, le CF vérifie le respect des procédures et la matérialité des dépenses.
2ème cas : pour les dépenses soumises au visa préalable du CF, son contrôle s’exerce seul sur la réalisation des services faits.

Bonne gestion prévisionnelle

                    Au sein du Ministère, toutes les activités dans un programme sont coordonnées par le responsable du programme. Pour assurer la bonne gestion prévisionnelle, il est nécessaire d’avoir un esprit de coopération ou la solidarité des responsables pour éviter les problèmes au niveau de l’élaboration du budget. Les erreurs des mauvaises prévisions peuvent être évitées aussi par l’analyse des environnements politiques, économiques et la situation existante. L’intérêt de la bonne gestion prévisionnelle permet de prendre des mesures pour prévenir les événements au lieu de les subir. La bonne organisation des prévisions d’activités demande de l’élaboration des stratégies car la stratégie c’est un choix des moyens interdépendant à mettre en œuvre pour réaliser les buts. Après avoir réuni les stratégies possibles, on procède à l’étude de chaque stratégie et choisir l’une qui est la meilleure.

Le contrôle interne

                    Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la fiabilité des processus financier et opérationnel. Le contrôle interne aide à détecter les fraudes et les erreurs survenant entre les différents centres décisionnels. D’où le contrôle est un système de vérification ou de surveillance, ou de critiquer mis en place au sein de l’administration. Il est exercé par le personnel de l’administration. Grace à ce contrôle, la direction et le personnel peuvent raisonnablement atteindre les objectifs .Prenons le cas au niveau hiérarchique en cas d’illégalité des procédures ou par un administré mecontent et qui aura exercé un recours hiérarchique. Dans ce cadre, on peut annuler la certification, ou la décision, mais le CI peut faire une approche rapide entre les différentes décisions prises et le respect des lois ou des procédures.

Participation du personnel à la détermination des résultats

                     La participation du personnel à la détermination des résultats dans l’administration publique est très importante. Dans la direction des affaires administratives et financières, nous estimons la fixation des résultats est un moyen efficace pour stimuler la motivation du personnel. Les principaux buts de la participation sont :
– Améliorer la coordination administrative
– Améliorer le niveau technique des décisions
– Permettre la démocratisation de l’administration
Les avantages de l’association du personnel à la détermination sont d’alléger les tensions de méfiance entre les agents et leurs supérieurs hiérarchiques, et d’assainir l’ambiance de travail au sein de la direction ou de chaque service. Les réunions de travail ainsi que le système des boites à idée constitueront les opportunités de cette participation.

Elaboration régulière d’un tableau de bord

                   Le tableau de bord est composé d’un ensemble d’instrument de mesure, fonctionnement continuellement et permettant de contrôler la bonne marche du Ministère. Comme le but du tableau est de donner une information très concise directement utile pour l’activité de la direction, dans un délai très court. Il devra donc être réalisé régulièrement. Par exemple pour remédier au problème détecté au niveau de l’engagement, chaque dépense engagée par l’ORDSEC et visée par le CF doit être mentionnée sur le tableau de bord d’indication sur le crédit disponible. Bien qu’il existe une fiche de comptabilité de l’engagement, de liquidation et d’ordonnancement qui enregistre toutes les opérations, la consultation de tous les renseignements est pourvue facilement et rapidement par le tableau de bord. Ceci évite donc la perte du temps quant aux recherches d’information. Par conséquent, le tableau de bord doit mettre en exergue :
– Des indicateurs d’activités à suivre
– Des indicateurs d’efficacités
Afin de mieux appréhender l’utilité du tableau de bord, nous allons essayer de présenter une modèle concernant le suivi budgétaire. Ce type de tableau de bord doit être réalisé à chaque fin d’année, en vue de montrer les écarts survenus aux dépenses effectuées par la DAAF. A chaque chapitre convient donc un tableau de bord, qui permet de mettre en évidence la situation du crédit en cours. Il donne des indicateurs au responsable, sur la décision à prendre lors du projet du budget suivant.

Table des matières

LISTES DES FIGURES
INTRODUCTION .GENERALE
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE I. DESCRIPTION GENERALE DU MINISTERE
Section1. Présentation du Ministère
1.1.Mission du Ministère
1.2. Structure du Ministère
Section2.Présentation de la Direction des Affaires Administratives et Financières
2.1. Sa finalité
2.2. L’organigramme de la DAAF
Section 3.Les principes appliquées dans la gestion des finances publiques
3.1. Les règles et principes régissant les services publics
3.1.1. Principe d’égalité de tous devant le service publique
3.1.2. Le principe de la continuité du service public
3.1.3. Le principe d’adaptation constante du service public
CHAPITREII.THEORIE GENERAL SUR L’OUTIL DE GESTION « BUDGET »
Section 1. Notion de la gestion du « budget »
1.1. Définition du budget
1.2. Les caractéristiques du budget
1.3. L’objectif et utilité du budget public
1.4. La structure du budget public
1.4.1. Les approches du budget de programme
1.5. Les principes budgétaires
1.6. Les différentes opérations budgétaires
1.6.1. Les opérations de dépenses
1.6.2. Les opérations de recette
Section 2.Les processus d’activités budgétaires au niveau de la DAAF
2.1. Le processus de la passation du marché public
2.2. Le processus d’exécution budgétaire
2.2.1. L’engagement
2.2.2. La liquidation
2.2.3. L’ordonnancement
2.3. Le processus du contrôle budgétaire
2.3.1. L’efficacité du contrôle
2.3.2. L’exécution du contrôle
2.3.2.1. Contrôle Hiérarchisé des Engagement des Dépenses
Conclusion de la première partie
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE AU SEIN DE LA DAAF
CHAPITRE I. ANALYSE DE LA GESTION BUDGETAIRE
Section 1.Elaboration du budget
1.1. Les acteurs principaux à l’élaboration du budget
1.2. La préparation budgétaire
1.2.1.établissement de document de performance
1.2.2.élaboration du projet du budget
1.2.2. Présentation de la loi de finance
Section 2.L’exécution du budget
2.1. Les attributions des intervenants au niveau de l’exécution budgétaire
2.2. Les procédures d’exécution budgétaire
2.2.1. La phase administrative
2.2.1.1. Les procédures d’engagements
2.2.1.2. Les procédures de la liquidation
2.2.1.3. Les procédures de mandatement ou ordonnancement
2.2.2. La phase comptable
2.2.2.1. Les procédures du paiement
Section 3.Le contrôle budgétaire
3.1. Le contrôle d’exécution
3.1.1. Contrôle exercé par le contrôle financier
3.2. Le contrôle de gestion
CHAPITRE II.LES PROBLEMES EXISTANTS ET LES POINTS FORTS
Sections 1. Problèmes rencontrés au niveau de l’élaboration du budget
1.1. Au niveau d’évaluation des dépenses
1.1.2..Difficulté à l’évaluation des dépenses
Section 2. Problèmes rencontrés au niveau de l’exécution budgétaire
2.1. Au niveau de l’exécution
2.1.1. Pièces justificatives incomplètes
2.1.2. Processus de traitement des dossiers trop long
2.1.3. Déséquilibre de la répartition de la dépense
2.1.4. Insuffisance des moyens financiers
2.2. Problèmes liés au personnes
2.2.1. Au niveau de la formation
2.2.2. Au niveau de la motivation
2.3. Au niveau des matériels
2.3.1. Insuffisance des matériels
2.3.2. Sous utilisation d’un certain nombre de matériel
Section 3. Problèmes rencontrés au niveau du contrôle
3.1. Problèmes liés à l’exécution du contrôle
3.1. 1.Au niveau de l’engagement
3.1.2. Au niveau du contrôle interne
3.2. Au niveau de la gestion du contrôle
3.2.1. Non effectivité de suivi et du contrôle
3.2.2. Problème d’évaluation des rapports du contrôle
3.3. Points forts
3.3.1. Disposition des matériels informatique
3.3.2. Systématisation des procédures du marché public
Conclusion de la deuxième partie
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DES SOLUTIONS
CHAPITRE I : SOLUTIONS PROPOSEES CONCERNANT LA GESTION BUDGETAIRE
Section 1. Solution relatives à l’élaboration du budget
1.1. Solution proposée au niveau de l’évaluation des dépenses
1.1.1. Bonne gestion prévisionnelle
1.1.2. Bonne estimation
Section 2. Solution concernant à l’exécution budgétaire
2.1. Au niveau de l’exécution du travail
2.1. 1.Facilitation de processus du traitement de dossier
2.2. 2.Equilibre la de répartition de dépenses
1.2.2. Aménagement des crédits à l’intérieur des programmes
2.2. Au niveau des fonctionnaires
2.2.1. Renforcer la formation
2.2. 2.motiver le personnel
2.3. Au niveau du matériel
2.3.1. Attribution équitable
2.3.2. Faire le suivi et évaluation
Section 3. Solution proposée au niveau du contrôle
3.1. Mettre en place le contrôle interne et l’audit externe
3.2. Programmer les contrôles
3.3. Assurer l’exécution des programmes établis
CHAPITRE II. SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section .1.solution retenues
1.1 Modèle de plan de contrôle
1.1.1.. Contrôle sur les ordonnateurs
1.1.2. Contrôle sur les comptables publics
1.2. Respect des textes
1.3. Application du système de caisse d’avance
Section.2. Résultats attendus
2.1. Résultat économique
2.2. Résultat financier
2.3. Résultat sociaux
Section 3.Recommandation générale
3.1. Cultiver l’esprit de leadership au niveau des responsables
3.2. Renforcement du personnel
3.2 .1.Politique de motivation
3.2.2. Politique de recrutement
3.3. Participation du personnel à la détermination des résultats
3.4. Elaboration régulière d’un tableau de bord
Conclusion de la troisième partie
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE

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