Soutenance mémoire
Retard des engagements et de réception des fournitures et consommables
Comme nous avons constaté dans le diagramme ci-dessus, le circuit des dossiers sur la nomination des acteurs de gestion de crédit est très long. C’est parmi le facteur de retard des engagements des dépenses publiques sur le fonctionnement et l’investissement. Et nous savons aussi que la livraison des fournitures et consommables informatiques dépend d’un engagement d’un fournisseur ou d’un entrepreneur. Une fois un offre est engagé pour un fournisseur ; le responsable peut établir un bon de commande et donne aussi au fournisseur un TEF de titulaire. A partir de cela, le fournisseur peut acheter les fournitures commandées et livrées ces dernières au service concerné.
Non maîtrise du procédé SIG FP
La Direction du budget a mis en place une cellule informatique chargée d’établir des états d’exécution sur la base des informations du Trésor et du Contrôle financier. Cette cellule a déjà réalisé des progrès importants. Son efficacité est conditionnée par la réussite de la mise en œuvre de SIGFP (ou système intégré de gestion des finances publiques). Les différentes mesures de réformes qui ont été mises en œuvre récemment ou qui sont en cours s’articulent par rapport à des objectifs, qui incluent en particulier : la mise en œuvre du système intégré de gestion des finances publiques (SIGFP), qui vise à informatiser la chaîne de la dépense tout en assurant les interfaces nécessaires avec les autres systèmes existants (ex : SIGADE, SIGTAS, SIDONIA, etc.). L’installation du SIGFP est en cours, principalement avec l’extension du système dans les Ministères sectoriels et les entités déconcentrées et la mise en réseau du système. Au niveau du Trésor, 80% des dépenses sont déjà informatisées. L’informatisation par le SIGFP, essentielle dans un pays aux difficultés de communication naturelles importantes, prend un retard dont les responsables semblent méconnaître l’ampleur et sous-estimer les conséquences. Le 23 mai 2008, un réseau de communication interne sécurisé dénommé SIGFP ou Système Intégré de Gestion des Finances Publiques a été inauguré. Concrètement, le Ministère des Finances est en contact permanent avec ses branches régionales éparpillées dans tout Madagascar. Pratiquement, les données pourront être transmises d’un centre à l’autre en l’espace de 12millisecondes. Le logiciel SIGFP a été installé, mais son usage au sein de l’administration n’est pas encore suffisamment répandu et sa mise en réseau n’est pas achevée. Auparavant, la chaîne de la dépense utilise le logiciel ORACLE, et qui était une application sous SIGFP. « ORACLE était mal maîtrisé par l’administration et sa mise en réseau insuffisamment fiable », de sorte que les transferts entre administrations se font par disquette, même à l’intérieur d’un même Ministère. Beaucoup de Ministères n’ont pas entendu parler du logiciel SIGFP. Le logiciel n’intègre pas automatiquement dès le niveau local les données des régies financières (douanes, impôts), ni celle du Contrôle financier. Cette intégration s’effectue après divers traitements de ces données par les services.
Maîtrise des outils informatiques pour le comptable
L’existence de matériel informatique au sein de la DREN entraîne automatiquement pour le comptable de maîtriser cet outil. Donc, il est indispensable d’augmenter le budget réservé pour ce matériel afin d’augmenter le nombre des ordinateurs à chaque poste de travail. Nous avons remarqué aussi qu’à cause de l’insuffisance de matériel informatique, le comptable ne peut pas pratiquer le traitement des informations sur ordinateur. Puisqu’il s’agit des outils informatiques, précisons ci-après les matériels dont la DREN Sofia a besoin :
– des ordinateurs complets
-des machines photocopieuses ;
-des imprimantes.
Amélioration du réseau informatique
A une époque, le progrès technologique avance à pas de géant surtout dans le domaine des télécommunications et du traitement automatique des informations. Nous savons que la DREN et le service de budget de la région SOFIA étant une institution publique qui évoluent rapidement, elle lui est incontournable d’ignorer ce fait. Etant donné la grande masse des informations à traiter au sein de cette direction et de ce service, il lui faut absolument faire l’acquisition d’autre matériels ou équipements informatiques pour améliorer le réseau informatique afin d’accélérer l’exportation des données aux autres services publics. Une fois le réseau informatique est amélioré ou bien équipé, la DREN ou le service régional du budget ne souffre plus sur le traitement des données notamment les comptables. Cela explique aussi que cette direction ou ce service ne rencontre plus de problème sur la saisie des informations des fournisseurs et transmet les informations nécessaires au service concerné (exemple : trésor public).
Maîtrise des budgets annuels (fonctionnement et investissement)
En ce qui concerne le budget de la DREN SOFIA, la grosse part des dépenses figure dans le fonctionnement et les investissements. Dans ce cas, les dépenses de fonctionnement ont été inscrites au budget de la DREN et constituent les ressources propres internes. Ce sont les allocations de crédits destinées au fonctionnement de l’administration comme la DREN, les CISCO, les ZAP, les Collèges, les EPP. Pour les investissements, les crédits sont prévus pour être dépenses dans les constructions, les réhabilitations (grands travaux, grandes réparations, grandes entretiens,….) comme les constructions d’écoles, des salles de classe. Donc, pour développer le secteur d’enseignement, il est nécessaire de fixer le budget annuel réservé au fonctionnement et investissement de la DREN afin d’améliorer la qualité de l’enseignement dans toute la grande île quelque soit les problèmes politiques du pays.
Formation des acteurs de gestion de crédit
En se référent toujours à la circulaire n°11 du MFB en date du 23 décembre 2009, dans la page 32, il est évoqué que « l’objectif du Ministère des Finances et du Budget est la mise en place d’une comptabilité informatisée centralisée en fonction de la disponibilité des réseaux de connexion inter-ville au niveau des chefs lieux des Régions ». « L’atteinte de cet objectif sera progressive aussi en matière d’outils informatiques utilisés : SIGFP 1 (Système Intégré de Gestion des Finances Publiques) et/ou SIIGFP 2 (Système Intégré Informatisé de Gestion des Finances Publiques). Aussi, les outils SIGFP 1 et SIIGFP 2 seront mis en place simultanément en 2009 afin de permettre l’exécution budgétaire ». Nous allons avancer deux exemples, tirés de l’œuvre de Timothy J. O’Leary8 démontrant l’importance d’une planification minutieuse et d’une formation du Personnel. L’auteur préconise que : «A un certain moment, le nouveau système informatique du Service du revenu des EtatsUnis (Internal Revenue Service) était à ce point submergé que des millions de contribuables n’ont pu être remboursés à temps. Car, en dépit du fait plusieurs essais n’avaient jamais eu lieu. Ainsi, lorsqu’on a progressivement implanté le nouveau système, l’IRS a découvert qu’il n’était pas en mesure de traiter les remboursements d’impôts aussi rapidement que prévu. On a dû donc retarder considérablement les remboursements. » « General Motors a déboursé 40 milliards de dollars pour intégrer robots et autres technologies dans ses usines .Plus tard, GM retirait la majeure partie de cet équipement et réinstallait le convoyeur comme élément de base de la chaine de montage. Ce système de production de pointe s’est avéré un échec, probablement parce que l’entreprise n’avait pas consacré assez d’efforts à la formation de la main-d’œuvre en vue de l’utilisation des nouveaux systèmes. » La formation du Personnel est une étape importante, mais malheureusement trop souvent négligée. Certaines personnes peuvent commencer leur formation avant même que le système ne soit installé ; de cette façon, elles s’adapteront plus facilement. Dans certains cas, on engagera un formateur professionnel pour enseigner le nouveau système aux membres du personnel. Bref l’instauration d’un nouveau système nécessite toujours, dans tous les cas, une formation du personnel. En fait, l’implantation d’un système est en quelque sorte une conversion. Il s’agit de passer de l’ancien système au nouveau. 9«L‘homme est destiné par sa raison à former une société avec les autres et dans cette société à se cultiver, à se civiliser et à se moraliser par l’art et par les sciences » selon KANT, in Anthropologie du point de vue pragmatique.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE D’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA DREN SOFIA
Section 1 : Historique et Identification de la DREN Sofia
1 -1: Historique
1-2 : Identification budgétaire
Section 2 : Mission, Plan du Travail Annuel et Structure Organisationnelle
2-1 : Mission et Plan du Travail Annuel
2-2 : Structure Organisationnelle
Section 3 : Environnements de la DREN
3-1 : Environnement Internes
3-2 : Environnement Externes
CHAPITRE II : BUDGET ANNUEL DE LA DREN
Section 1 : Budget de Fonctionnement
1-1 : Achats des biens
1-2: Achats des services
1-3 : Transferts
Section 2 : Budget d’Investissement.
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL DE GESTION « Budgétaire »
Section 1 : Définition et Objectif du budget
1-1 : Définition
1-2 : Objectifs
Section 2 : Caractéristiques du Budget Public
2-1 : Structure et Utilité du budget public
2-2 : Nature du budget public
2-3 : Comptabilité publique
2-4 : Les grands principes budgétaires
Conclusion partielle de la première partie
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES
CHAPITRE I : ANALYSE DU CYCLE BUDGETAIRE DE LA DREN
Section 1 : Notification du budget
Section 2 : Nomination des Responsables
Section 3 : Formation des Personnels
Section 4 : Comptabilité.
4-1 : Engagement
4-2 : Liquidation et Ordonnancement
4-3 : Paiement
CHAPITRE II : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE L’EXECUTION DU BUDGET
Section 1 : Insuffisance de matériel informatique et Instabilité du taux de régulation
1-1:Non maîtrise des outils informatiques pour le comptable
1-2:Faiblesse de réseau informatique
1-3 : Mauvaise répartition du taux de régulation
Section 2 : Taux de rotation de personnel de la DREN élevé
2-1 : Changement manifestés au sein de la DREN
2-2 : Changement de responsables de l’exécution budgétaire
2-3 : Diminution des budgets en cours chaque année
Section 3 : Lourdeur de procédure d’exécution du budget
3-1 : Degré de la chaîne des dépenses très longue
3-2 : Retard sur l’engagement de fonctionnement
3-3 : Retard dans l’exécution du travail
CHAPITRE III : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE TRAITEMENT DE DOSSIERS ET DE FORMATION DES ACTEURS DE GESTION DE CREDIT
Section 1 : Problèmes liés sur le traitement des dossiers de nomination des acteurs de crédit
1-1: Nécessité de l’arrêté de nomination des acteurs de gestion de crédit
1-2: Diagramme de Circuit des Documents de l’arrêté de nomination très longue
1-3: Retard des engagements et de réception des fournitures et consommables
Section 2 : Insuffisance de formation au niveau des acteurs de gestion de crédit
2-1 : Non maîtrise du procédé SIGFP
2-2 : Non maîtrise des procédures sur la passation des marchés publics
2-3 : Non maîtrise des opérations de dépenses publiques
Conclusion partielle de la deuxième partie
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : SOLUTIONS CONCERNANT L’EXECUTION DU BUDGET
Section 1 : Augmentation du parc informatique et stabilité du taux de régulation
1-1: Maîtrise des outils informatiques pour le comptable
1-2 : Amélioration du réseau informatique
1-3 : Bonne répartition du taux de régulation dans trois trimestres
Section 2 : Taux de rotation de personnel de la DREN
2-1 : Réflexion sur le basculement au sein de la DREN
2-2 : Stabilité de responsables des exécutions budgétaires
2-3 : Maîtrise des budgets annuels (fonctionnement et investissement)
Section 3 : Amélioration de procédure d’exécution du budget
3-1 : Formation des acteurs principaux du budget
3-2 : Accélération sur l’engagement du budget de fonctionnement
3-3 : Rapidité dans l’exécution du travail
CHAPITRE II : SOLUTIONS CONCERNANT LE TRAITEMENT DES DOSSIERS ET DE FORMATIONDES ACTEURS DE GESTION DE CREDIT
Section 1 : Accélères le traitement des dossiers de nomination des acteurs de gestion de crédit
1-1:Amélioration de la durée de préparation de l’arrêté de nomination des acteurs de gestion de crédit
1-2 : Diagramme de Circuit des Documents de l’arrêté de nomination court
1-3: Amélioration de la durée de traitement des engagements et de réception des fournitures et consommables
Section 2 : Recruter ou former les acteurs de gestion de crédit
2-1: Recrutement des personnels qualifiants
2-2: Maîtrise des procédures sur la passation des marchés publics
2-3 : Maîtrise des opérations des dépenses publiques
CHAPITRE III : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Solutions retenues
1-1: Stabilisation d’organigramme au niveau de la DREN
1-2 : Formation des acteurs de gestion de crédit
Section 2 : Résultats attendus
2-1 : Résultats économiques
2-2 : Résultats financiers
2-3 : Résultats social
Section 3 : Valorisation des solutions proposées
Conclusion partielle de la troisième partie
CONCLUSION GENERALE .
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