ACTEURS ET STRATEGIE DANS L’ORGANISATION

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Style de gestion de l’entreprise

Comme nous l’avons défini dans la première partie,le style de management d’une entité explique en grande partie son organisation, sa politique de motivation ainsi que sa manière de prise de décision en vue de l’atteinte des objectifs visés.Parler du style de management de ladite entreprise nous conduit alors à analyser son système d’organisation, sa politique de motivation et son système d’information et de prise de décision.
L’ingrédient le plus indispensable au succès de l’entreprise ne vient pas des explications organisationnelles c’est à dire la disposition d’une bonne structure. Il s’agit du style de management du dirigeant
Les résultats ont montré un rapport entre le stylede management et les performances des employés. Le dirigeant manifeste la plupart des temps un caractère ouvert et plus social qui privilégiait le climat et l’ambiance, et cherchait à engager les employés.
Le rôle du manager est d’obtenir de bons résultats avec une équipe de travail efficace tout en coordonnant les tâches de chaque personne, gérant les conflits et écartant les obstacles. Ils possèdent un impact non négligeable sur la productivité individuelle des employés et, de façon plus globale, sur celle de l’entreprise qui peut se traduire par une véritable plus-value en termes de bénéfice lorsqueles managers sont capables d’amener leurs équipes à un haut niveau de performance.
L’étude a ainsi relié les indicateurs de réussiteesd entreprises, tels que l’engagement et la productivité des employés, au style de management ed son dirigeant. Il s’avère que les équipes gérées par des managers aux fortes compétences sont susceptibles d’obtenir de meilleurs résultats que la moyenne des équipes.
Suite à notre étude, nous pouvons conclure que les employés sont ainsi plus aptes à réussir leurs objectifs lorsqu’ils sont encadrés par des leaders solides. Il existe un certain nombre de variable qui déterminent la performance de l’entreprise maiscelles qui sont les plus importantes est le style de management du dirigeant et le degré de motivation des employés. A son tour, la motivation des employés est fonction du style et comportement du dirigeant.
Le tableau ci-dessous montre les principales sources de motivation du personnel de JUMBO SCORE ainsi que leur pourcentage d’appartenance
Les proportions ci-dessus nous démontrent que la plupart des employés de JUMBO SCORE mettent en exergue la formation, la qualification, la maîtrise en soi et les conditions de travail à titre de sources de motivation (+50%). Le salaire ainsi que la promotion se trouvent en seconde position (-50%).
Ainsi, les employés disent être plus satisfaits deleur travail (+45 %), plus engagés (+35%) et plus fidèles (+30%).

Système d’information de l’entreprise

L’organisation n’est aucunement l’univers cohérent et réglé qui nous est suggéré par l’image mécanique. Dans une image davantage politique, elle est au contraire, un champ de forces dans lequel coexistent des compétences, desattitudes, des objectifs qu’il faut coopérer.
Même si ce qui apparaît en premier lieu dans uneorganisation à l’instar de JUMBO SCORE, ce sont les règles et les procédures, celles-ci n’éliminent jamais les échanges, les relations entre la direction et les employés, les alliances et les accords qu’ils y nouent. Cette détermination tend souvent vers l’instauration de la paix sociale au sein de l’entreprise.
En effet, ce type d’analyse, d’inspiration psychoso ciologique ou sociologique se veut une plongée démontrant la place que prennent les synergies que revêtent le dirigeant-dirigé par rapport au rapport de pouvoir existant dans le fonctionnement de l’organisation. Par réitération, les formes standards de coordination,dépravées par les transactions informelles conjuguées par les praticiens, ne renseigne que très partiellement sur ce qui se passe quotidiennement à l’intérieur de l’hypermarché.
Bref, la direction admet qu’elle ne pourrait pas atteindre l’objectif s’il ne gagnait pas le cœur de tous ses employés. Certes, le dirigeant ava it une idée compris de ce que représentait la performance qu’il essaie d’atteindre mais il dépendait de leurs salariés pour trouver les moyens innovants d’accomplir leur mission.
Le succès dépend étroitement de la capacité de communiquer et non de la capacité du manager à commander et à contrôler. C’est pour cela que JUMBO SCORE s’efforçait que tous les salariés comprennent l’objectif et mènentleur activité quotidienne de manière à contribuer au succès de cet objectif. Il ne s’agitpas d’un management vertical venant d’en haut mais une communication verticale venant d’en haut. Les atouts immatériels sur lesquels les employés peuvent compter sont une claire consciencede leur mission et des objectifs.
Divers types et supports de communication est pratiqué au sein de la société:
– Les réunions régulières: une réunion dirigeant-dirigé est organisé régulièrement au sein de la société pour informer le personnel sur esl performances de l’entreprise et d’engager les employés sur des séances de questions/réponses. Le but de ces réunions est de mettre en adéquation les salariésedl’entreprise avec ses objectifs globaux.
– Communication interpersonnelle ;
– Notes internes;
– Affichages et courriers;
– Conversations téléphoniques.
Nous avons pu vérifier qu’aucun problème n’a été détecté concernant le système de communication et le partage des informations.

Le système de décision adopté parJUMBO SCORE

Plusieurs types de décisions se prennent au niveau de l’entreprise. Chacune d’entre elles :
– se situe à différents niveaux hiérarchiques: avec les informations reçues, la direction décide de convoquer les chefs de département commercial à une réunion extraordinaire ou ordinaire pour des décisions stratégiques afin que celles-ci soient perçues en décision opérationnelle par le biais des Chefs de rayon à l’endroit des ELS.
– concerne différents types d’activités: il est possible de distinguer les décisions techniques, financières, administratives…De ce fait , aucune décision n’est identique à une autre : chacune d’entre elles a une incidence différente sur le fonctionnement, la rentabilité, la performance et parfois même la survie de l’unité.
Notre passage au sein de la société JUMBO SCORE nous a fait part de la procédure de prise de décision établie par l’entreprise.
a) Appréhension et définitiondu problème à résoudre : il est souvent plus difficile de bien poser le problème que de lui trouver une solution. On pose les questions : « de quoi s’agit-il ? », « qu’est c e qui est pertinent ? »,
« Quelle est la clé de la situation ? »
b) Spécification de la réponse au problème : il consistera à poser les questions : Quels objectifs la décision doit-elle atteindre ? Quels objectifs minimums ? Quelles conditions doit-elle remplir ?
c) Prise de décision: il consistera à la fois de formuler des hypothèses en rassemblant les informations nécessaires (cette phase consiste à faire appel au système d’information de l’entreprise) et de choisir la meilleure solution. Il faudra savoir quelle décision satisfera pleinement les spécifications avant de s’intéresser aux compromis, adaptations et concessions requis pour rendre la décision acceptable.
d) Intégration dans la décision l’actionnécessaire à sa concrétisation : passer à l’action est aussi un élément majeur du processus décisionnel. En effet, une bonne décision reste une bonne intention si elle n’est pas mise en application. Il faudra donc que la décision comprenne un acte d’engagement.
e) Contrôle des résultats: cette phase consistera à tester la validité et l’efficacité de la décision dans la réalité. Ellerendrap en compte les effets de feed-back d’une décision en vue de nourrir les décisions suivantes d’informations tirées de la vie de l’entreprise.
Cette procédure a permis responsable de l’entrepris d’analyser avec honnêteté les tenants et les aboutissants d’une décision, la nature des réalités sous-jacentes auxquelles la décision doit répondre.
Ce chapitre nous est d’un grand atout à partir du m oment où nous avons pu énoncer les propositions provisoires, les présomptions qui demandent à être vérifiées sur terrain. Mais pour pouvoir le faire, nous avons adopté quelques techniques de recherche d’appointes qui nous offrent l’opportunité de confirmer et d’affirmer en même temps les dires préconçues.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
Choix du thème
Choix du terrain
Objectifs de l’étude
Problématique
Hypothèses
Méthodologie
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET LIEU D’INVESTIGATION
Chapitre I. REPERES THEORIQUES
SECTION I : NOTION DE PERFORMANCE
II.1 Qu’est ce qu’on entend par performance ?
I.1.1 La performance économique
I.1.1.1 Le rendement et la rentabilité de l’entreprise
I.1.1.2 L’efficience
I. 1.1.3 Le rendement ou la productivité
I.1.2 La performance économique non strictement quantitative
I.1.3 La performance sociale et organisationnelle
I.1. 3.1 La performance sociale
I-1-3-2 La performance organisationnelle
SECTION II : ACTEURS ET STRATEGIE DANS L’ORGANISATION
II- 1 Acteurs dans l’organisation
II-1-1 L’Organisation tournée vers les acteurs
II-1-2 Qu’est ce qu’un acteur ?
II- 2 Notion de stratégie liée aux acteurs
II- 2-1 Définition de la stratégie
II- 2-2 Rouages dimensionnels de la stratégie
SECTION III : STYLE DE GESTION DES DIRIGEANTS
III-1 Le manager, essai de définition
III-2 Style de gestion des dirigeants de l’entreprise
Chapitre II. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
SECTION I : ORGANISATION DE LA SOCIETE ET STYLE DE GESTION
II.1 Structure organisationnelle et activités
I- 1-1 Organigramme
I-1-2 Activités et missions
I-2 Style de gestion de l’entreprise
1.3 Système d’information de l’entreprise
1.4 Le système de décision adopté par JUMBO SCORE
DEUXIEME PARTIE : OBJECTIFS INDIVIDUELS DE PERFORMANCE
Chapitre I. MODE DE DEFINITION DES OBJECTIFS INDIVIDUELS
SECTION I : UN BON CHOIX DU SYSTEME DE PILOTAGE
I.1 Acquisition d’une capacité de persuader,
de convaincre ou de vendre
I.2 Capacité d’expression des idées avec détermination
I. 3 Faire preuve de sympathie ou d’empathie
SECTION II : LA PERFORMANCE, UNE RESONANCE EN FAVEUR DE L’ENTREPRISE
II.1 Veille stratégique à travers le leadership
II.2 Le tandem leadership et management
SECTION III : CONSIDERATION DU PERSONNEL EN TANT QUE GROUPE D’INDIVIDU
III.1 La prise en compte de l’aspect humain
III.2 La nécessité de définition
des objectifs individuels de performance
Chapitre II. VALIDATION DES HYPOTHESES SECTION I : LE STYLE DE MANAGEMENT A TRAVERS L’IMPLICATION INDIVIDUEL
I.1 La retombée de la forme de management et la performance
I.2 L’adhésion des employés à la détermination des objectifs de l’entreprise
I. 3 L’amélioration du système d’information
I. 4 L’amélioration du système de décision
SECTION II : LA PRISE EN COMPTE DE LA DIMENSION SOCIALE
II.1 La motivation du personnel
est une des préoccupations du dirigeant
II.2 L’effort de développement de la confiance
II.3 La prise en compte de l’ambiance sociale
TROISIEME PARTIE : AXES PROSPECTIFS ET VISION STRATEGIQUE
Chapitre I. IMPACTS DU STYLE DE MANAGEMENT SUR L’ENTREPRISE
SECTION I : L’ADAPTATION DU STYLE CONSTITUE UN FACTEUR DE REUSSITE
I.1 Adoption d’une nouvelle attitude
de la part des dirigeants afin de mener
ses employés dans le camp de vainqueurs
I.2 Disposition de la qualité d’empathie des dirigeants
I.3 Possession des dirigeants d’un niveau d’appréhension
SECTION II : LE DEVELOPPEMENT DE LA CAPACITE DE LEADERSHIP
II.1 Le dirigeant est convaincu de la nécessité du leadership
II.2 Le développement de l’esprit d’équipe
II.3 La mise en place d’un système d’évaluation
Chapitre II. PERSPECTIVES D’AVENIR
SECTION I : L’APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE
I.1 L’enrichissement des tâches
I.2 Les trois pôles d’organisation du travail
SECTION II : REGLES « D’EN HAUT » ET REGLES « D’EN BAS »
SECTION III : DEUX RESSORTS DE L’ACTION : LE POUVOIR ET LA CULTURE
III.1 Le pouvoir : définition et sources
III.2 Le pouvoir : Cultures et identités
CONCLUSION GENERALE
LISTES DIVERSES
ANNEXES
QUESTIONNAIRES
RESUME ANALYTIQUE

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