Achat d’un fonds de commerce et reprise d’une société

Achat d’un fonds de commerce et reprise d’une société

Introduction

La restauration en Suisse

Il existe plus de 29’000 établissements d’hôtellerie-restauration en Suisse qui emploient plus de 250’000 collaborateurs1 . C’est un secteur extrêmement concurrentiel et le turnover des restaurants est très élevé. Depuis 2014, il y a plus de restaurants qui sont radiés ou font faillites que de restaurants qui ouvrent en Suisse. En 2016, 2’691 établissements s’inscrivaient au registre du commerce, tandis que 2’276 étaient radiés et 655 faillites étaient prononcées2.

Problématique

Le secteur de la restauration ne s’aborde pas sans connaitre son fonctionnement pour réussir à tirer son épingle du jeu. En effet, c’est un monde extrêmement compétitif et en constante évolution. Les étapes sont nombreuses pour devenir restaurateur et exploiter un établissement. Il est donc important de ne rien laisser au hasard afin de ne pas rencontrer d’éventuels problèmes liés à un manque d’informations. Ce constat m’est apparu non seulement pendant mon parcours de 6 années dans ce milieu avant la reprise de mes études en 2013, mais également lorsque j’ai pris mes fonctions au restaurant de Philomène, Chêne-Bourg, en tant qu’adjointe de gérant. J’ai eu la chance d’occuper ce poste durant 10 mois pendant lesquels j’ai pu mettre à profit les connaissances acquises en cours tout au long de mon cursus à la HEG. Le propriétaire avait ouvert ce restaurant car il représentait un rêve pour lui mais le côté gestion ne lui plaisait pas, raison pour laquelle il m’a engagée. J’étais donc en charge de nombreuses tâches au sein de l’établissement et je me suis rapidement rendu compte que les sources d’informations étaient multiples et que les aspects à gérer étaient plus nombreux que l’on imagine. Le deuxième fait qui peut être constaté par tout étudiant en gestion d’entreprise est que les jeunes diplômés ayant des envies d’entreprenariat à la fin de leurs études sont de plus en plus nombreux. En effet, l’envie de voler de ses propres ailes et de consacrer son temps de travail à un projet personnel représente une perspective d’avenir intéressante pour s’assurer un futur serein et épanoui. De plus, bon nombre d’entre eux désirent s’engager dans le milieu de la restauration. J’ai pu observer ce phénomène, non seulement au travers de diverses discussions avec mes camarades de classe ou amis, mais également en ayant écho et en assistant au cours de business plan de 4ème année. D’après notre professeur, il y avait chaque année et dans chaque classe environ 3 à 5 projets de bar ou restaurant sur 4 600 restaurants changent de main chaque année à Genève, Tribune de Genève, 2015 5 30% des restaurants changent de propriétaires chaque année, Monde économique 6 Archives InterroGE, Ville de Genève, 2016 environ 10 projets. Il est donc indéniable que les métiers de bouche attirent les personnes désirant créer leur entreprise.

Pour finir, ce guide considère que l’utilisateur dispose déjà du financement nécessaire pour ouvrir son établissement. Cet aspect ne sera donc pas abordé. Le financement peut se faire grâce à des économies personnelles, grâce au prêt d’un proche, d’une banque, d’un business angel ou d’un organisme d’aide au financement d’entreprise. Si vous recherchez des fonds vers une aide externe, il sera indispensable d’élaborer un business plan afin de présenter votre projet concret au financeur.

Méthodologie

Les différentes étapes

Afin de mener à bien l’élaboration de ce guide, il a été nécessaire de procéder par étape. Dans un premier temps, une longue phase de recherches a été engagée. Il a été question de répertorier toutes les sources exploitables et utiles à la création du guide. Cette phase a été la plus longue car il était primordial de rassembler un maximum de renseignements afin que les informations divulguées soient assez exhaustives pour l’ouverture et la gestion optimale d’un petit restaurant. Dans la continuité des recherches, des rencontres et discussions avec des professionnels ont eu lieu afin de compléter les informations répertoriées par des conseils plus pratiques que théoriques. La phase suivante a été la plus difficile à exécuter. En effet, il s’agit de la synthèse de toutes les informations recueillies ainsi que l’organisation des chapitres. Car même si le plan était déjà élaboré, il a été nécessaire de le modifier selon les adaptations requises par les résultats de la phase de recherches. Compte tenu de la quantité d’informations, la sélection des points pertinents n’a pas été chose aisée. Puis finalement, la rédaction a été simplifiée par la structure rigoureusement travaillée à l’étape précédente. Il s’agit alors de consacrer une attention particulière à la citation des sources et aux annexes.

Les lois régissant la restauration

Les lois régissant le secteur sont nombreuses. Ce n’est pas tant la législation spécifique à la restauration qui est conséquente mais plutôt celle relative à la gestion d’entreprise et applicable à tout commerce. Bien entendu, malgré l’adage disant que nul n’est censé ignorer la loi, il n’est pas requis d’être au bénéfice d’une formation juridique pour ouvrir un commerce. En revanche, il est tout de même fortement conseillé d’être le plus renseigné possible afin d’éviter d’éventuels problèmes ou conflits juridiques par la suite. Vous trouverez en annexe 1, une liste non exhaustive regroupant les principales lois, ordonnances et règlements à consulter afin d’être conscient des dispositions existantes. Des articles tirés de ces textes, pertinents à la gestion d’un restaurant,
seront cités tout au long de ce guide. La plupart des lois non citées sont étudiées durant la formation de cafetier obligatoire et ne sont pas jugées ici indispensables à la gestion courante.

Les organismes actifs dans le secteur

Afin de défendre les intérêts de l’Etat, des restaurateurs ou des travailleurs, mais également celui des consommateurs, plusieurs acteurs sont actifs sur le marché et ont tous pour but le bon fonctionnement économique de la branche de l’hôtellerie restauration dans le respect des lois et des bonnes pratiques de la branche. Il existe bon nombre d’associations en tout genre. Découvrez de suite l’annexe 2, qui propose une courte présentation des organismes les plus pertinents à connaitre pour la gestion d’un petit restaurant.

Réseaux sociaux et outils multimédias

Complémentaires à votre site Internet, les réseaux sociaux et les outils tels que LaFourchette ou Tripadvisor sont incontournables dans le milieu de la restauration. Il existe de nombreuses façons de manipuler ces outils et Internet regorge d’articles en tout genre vous expliquant les possibilités de développement grâce à eux. Consacrez un peu de temps à ces recherches afin de savoir quel type d’utilisation vous sera le plus profitable. La relation avec vos clients doit être instaurée dès le début et entretenue durant toute la durée de vie de votre entreprise. Les réseaux sociaux peuvent être exploités de plusieurs façons mais leur avantage principal réside dans le fait que même un petit restaurant sans grands moyens financiers peut forger sa réputation grâce à eux. Les plus utilisés d’entre eux par les clients suisses sont Facebook et Instagram pour ce qui concerne les loisirs14. Il est donc indispensable de créer une page professionnelle Facebook. L’avantage avec Instagram est que les photos ou vidéos peuvent également être publiées simultanément sur votre mur Facebook. Il est important d’alimenter régulièrement vos comptes avec du contenu intéressant pour les clients. Accordez une importance particulière à la qualité des photos ou des vidéos. Grâce à l’évolution du numérique, les smartphones peuvent prendre de très jolies photos et grâce aux options d’édition, vous disposez de plusieurs possibilités pour les améliorer. Accompagnez vos photos de quelques mots clés ou d’un texte simple et sympathique mais évitez le texte trop long qui ennuiera vos clients. A l’heure des tendances actuelles, la simple publication de jolies photos ne suffira pas. Vous devez créer des liens avec vos clients et leur faire partager votre histoire et votre philosophie.

Tous ces rabais mis à la portée des clients représentent une réelle problématique pour le milieu de la restauration. Le grand argument de leurs représentants consiste à mettre en avant le fait que les couverts reçus avec ses offres sont des couverts qui n’auraient pas exister sans elles, ils sont donc générateurs de chiffre d’affaires. Certes cet argument est correct, mais le bénéfice net pour ce type de couvert est considérablement diminué et il ne faudrait pas se retrouver dans une situation où la majorité des couverts soient acquis par ce biais car ils pourraient bien finir par représenter des pertes. Il serait dommage de se retrouver dans une spirale infernale et d’être contraints à baisser la qualité de vos prestations pour pouvoir vous en sortir. Il y a également les rabais que vous gérez vous-même. Par exemple, la mise en place d’une carte et d’un rabais fidélité ou encore d’éventuelles promotions ou concours que vous pouvez lancer en ligne par exemple. Selon moi, tous ces rabais peuvent être synonymes d’une plus grande visibilité mais ils doivent vraiment être utilisés avec parcimonie.

Inauguration : le jour J

L’inauguration peut être un moment compliqué pour votre équipe dans la mesure où ils n’ont pas encore forcément leurs repères et leurs habitudes. Veillez donc à ce que chacun soit au clair en ce qui concerne ses tâches et responsabilités. Une inauguration doit mettre en avant votre concept et votre philosophie mais elle ne doit pas ressembler à une journée normale de service. Il est important de lui donner un ton de fête, car après tout, vous réalisez enfin votre rêve et les clients doivent voir cette joie transparaitre au sein de votre équipe. Il faut qu’ils aient envie de commencer une nouvelle aventure avec vous. Pour se faire, une soirée type apéritif dinatoire est le format le plus attirant pour des clients curieux. Vous pouvez ensuite l’agrémenter comme vous le désirez (animations, discours, présentations, concours, etc.). En effet, ce type de soirée permet aux clients d’aller et venir comme bon leur semble et ils auront facilement envie de passer la porte pour découvrir votre nouvel univers. Soyez accueillant et instaurez une proximité avec votre future clientèle. Côté cuisine et boissons, restez simple mais dans l’esprit de votre concept. Vous pouvez servir des petits amuse-bouche froids ou chauds aux couleurs de votre cuisine et une ou plusieurs boissons alcoolisées (vins, ponch, prosecco, etc.) accompagnées de quelques boissons sans alcool (eau minérale, jus de fruits). Faites votre choix en adéquation avec le message que vous souhaitez faire passer. Dans la mesure où cette soirée est gratuite pour les clients, essayez d’optimiser les coûts mais pas au détriment de la qualité.

Il est important que les deux parties discutent du contrat de travail afin d’en comprendre tous les aspects. Même à l’aide des contrats GastroSuisse, lisez attentivement la législation y afférente, surtout si vous désirez ajouter une clause personnalisée. Vous devez vous assurer que cette dernière ne soit pas contradictoire à une disposition impérative ; c’est-à-dire que vous ne pouvez pas y déroger même avec un accord. Par exemple, le temps d’essai ne doit pas excéder 3 mois et il ne doit pas être plus court que 14 jours (art. 5 al. 1 CCNT) et ce, même si vous en convenez autrement et que votre employé l’accepte. Le délai de résiliation pendant la période d’essai est de 3 jours, sauf accord contraire (art. 5 al. 2). Le délai de congé après le temps d’essai ne peut pas être de moins d’un mois de la 1ère à la 5ème année de service et de deux mois dès la 6ème année (art. 6 al. 1 CCNT). Attention aux articles 336c et suivants du CO qui règlent les résiliations abusives ou en temps opportun. En effet, vous ne pouvez pas résilier le contrat en tout temps. GastroSuisse met notamment à disposition de ses membres, un fichier calculateur de délai de protection pour la résiliation d’un contrat en cas de maladie/accident/grossesse ainsi que d’autres calculateurs en ligne (exemples annexe 17). Dès le contrat de travail signé, vous devrez faire une demande de permis pour les employés étrangers. Dans le milieu de la restauration genevoise, il est très courant d’engager des travailleurs frontaliers pour qui vous devez demander une autorisation de travail auprès de l’Office cantonal de la population et des migrations21. Vous trouverez un exemple de formulaire F (Permis G frontalier) en annexe 18 et tous les formulaires sont disponibles sur le site de l’OCPM. Vous devez effectuer la demande de permis au plus vite, dès l’engagement de votre collaborateur. L’émolument de CHF 65 doit être payé d’avance (en principe à la charge de l’employé) Il est également utile de savoir qu’un ressortissant de l’UE/AELE a la possibilité de travailler 90 jours par année civile sans autorisation. Vous avez cependant l’obligation de l’annoncer au Secrétariat d’Etat aux migrations22 à l’adresse meweb.admin.ch en créant un compte pour votre société. Vous trouverez tous les détails utiles sur leur site (création du compte, annonces, confirmations, modifications, etc.). Le permis est envoyé directement chez l’employeur. L’OCPM préconise la prise de contact pour les travailleurs frontaliers avec le Service de l’assurance maladie afin d’exercer leur droit d’option23 (assurance maladie en Suisse ou en France). En principe, le SAM envoie de toute façon un formulaire adressé à votre employé dès qu’il 21 ge.ch/population/employeur 22 ge.ch/population/prestations > contrat inférieur ou égal à 90 jours par année civile 23 ge.ch/assurances/maladie > accords bilatéraux reçoit la notification de l’OCPM. Il est important de le leur notifier en temps et en heure et les sensibiliser à respecter les délais sous peine d’être affilié d’office à la LAMal24 en Suisse.

Rémunération

La CCNT fixe les salaires minimums en vigueur dans la branche. Vous êtes tenus de les respecter et un salaire plus élevé peut être accordé. Dans les petits restaurants, les employés ont souvent, malgré eux, plus de responsabilités que dans les grands. Il est donc appréciable de reconnaitre le travail fourni et d’accorder un salaire adapté à ses employés. Le salaire est réglé aux articles 8 à 14 CCNT. Il peut être fixe ou variable mais ne doit en aucun cas descendre en dessous des salaires minimums (art. 9 al. 2 CCNT). Pour connaitre le salaire minimum d’un collaborateur, il faudra connaitre son degré de formation. En principe, les diplômes étrangers (français par exemple) ont leur équivalent suisse par rapport aux années d’études (2 ans = AFP, 3 ans = CFC)27. En cas de doute à www.sbfi.admin.ch. Les collaborateurs ont également droit à un 13ème salaire, au prorata de la durée d’engagement de l’année civile (sauf si résiliation avant la fin du temps d’essai). En pratique, les restaurateurs paient souvent le 13ème salaire de façon mensuelle. Il doit apparaitre séparément sur la fiche de salaire. Les jours de repos et jours fériés non pris doivent être rémunérés à hauteur de 1 /22 du salaire mensuel et les jours de vacances 1 /30 du salaire mensuel. En sus, il y a lieu d’y ajouter également la part du 13ème salaire relative à ces jours non pris à savoir 8.33%

Lors de l’adhésion à GastroSocial, vous devez leur indiquer votre masse salariale annuelle. Sur cette base, la caisse vous enverra des acomptes à payer chaque trimestre ou chaque mois (dès 200’000 CHF de masse salariale). A la fin de l’année, vous recevez le décompte annuel des salaires à renvoyer avant le 31 janvier de l’année suivant l’année de cotisation. Sur ce, la caisse calcule vos cotisations définitives et vous facture ce qu’il reste à payer ou vous rembourse si vous avez versé trop d’acomptes. Il y a lieu de leur notifier en tout temps, toute variation de plus de 10% de votre masse salariale afin d’adapter les acomptes.

Caisse de pension – prévoyance professionnelle29

La caisse de pension GastroSocial s’occupe de la prévoyance professionnelle appelée couramment 2ème pilier ou LPP. Vos collaborateurs y sont soumis dès 21’150 CHF de salaire brut annuel, mais au maximum pour un salaire annuel de 84’600 CHF30. La prévoyance de base Uno Basis est la plus courante et est adaptée aux établissements soumis à la CCNT. Une prime d’assurance-vieillesse est perçue dès le 1er janvier suivant le 24ème anniversaire de l’employé. La cotisation est de 14% dont au moins 50% est à la charge de l’employeur. Avant cela, il n’y a qu’une faible prime d’assurance-risque qui est perçue (invalidité ou décès) dès le 1er janvier du 17ème anniversaire de l’employé à un taux très bas de 1%. Le taux se calcule sur le salaire coordonné (voir point 4.2.6). La déduction de coordination est de 24’675 CHF et est fixée par l’Office fédéral des assurances sociales31. Les salaires annuels se situant entre 21’150 et 24’675 CHF sont soumis à la cotisation du salaire minimum de 293.75 CHF par mois (soit 20.56 / mois). Sans accord particulier, vous recevrez le formulaire de déclaration des salaires tous les trimestres. Vous n’avez pas besoin de verser d’acomptes pour la caisse de pension. Après l’envoi de la déclaration des salaires, vous recevrez une facture payable à 30 jours.

Chaque mois, l’AFC vous envoie un formulaire à remplir avec le montant perçu pour le mois, que vous devez leur verser en guise d’acompte. Vous pouvez déduire de ce montant, une commission de perception de 2% qui vous revient. Chaque fin d’année, vous devez communiquer la totalité des perceptions à l’AFC. Vous trouverez toutes les façons de procéder aux pages 43 et 44 de leurs Directives sur l’impôt à la source 2017 ainsi que des informations supplémentaires notamment sur des cas particuliers.

Prestations des assurances sociales

Toutes les cotisations aux assurances sociales permettent aux assurés de bénéficier de prestations telles que la rente de vieillesse, rente de veuf, rente d’orphelin, rente pour impotent, des indemnités de chômage, des prestations complémentaires, les allocations familiales, les allocations de maternité, les allocations aux ayants droit (militaire), des indemnités pour accident ou maladie, etc. Pendant les rapports de travail, vous êtes susceptible de rencontrer plusieurs cas de figures. Vous devrez alors savoir comment les gérer et calculer le salaire adapté si nécessaire. Les allocations familiales sont en principe ajoutées au salaire et versées par l’employeur. GastroSocial déduit les allocations que vous avez versées de vos acomptes alors que la caisse cantonale les verse directement à l’employé. Elles ne sont pas soumises aux cotisations sociales et LPP, en revanche elles sont soumises à l’impôt. L’employé peut être, dans plusieurs cas, empêché de travailler sans faute de sa part. Il faut dans ce cas se référer aux articles 22 à 28 de la CCNT, ainsi qu’à l’art. 324a du Code des obligations le cas échéant. Vous trouverez dans les articles de la CCNT, vos obligations de verser le salaire du travailleur dans les différents cas de figure. Comme le précisent les commentaires de la page 57 de la CCNT commentée, « En cas d’empêchements du collaborateur sans faute de sa part, pour lesquels la CCNT ne règle pas explicitement l’obligation de verser le salaire ou ne prévoit pas d’assurance, l’employeur est tenu de payer l’intégralité du salaire pour un temps limité. ».

Prestations des assurances sociales

Gestion des conflits

La bonne gestion d’une équipe n’est pas donnée à tout le monde. Il est important de manager son équipe d’une main ferme, mais de rester ouvert aux préoccupations de vos employés. Ce premier point se recoupe aussi avec la santé et la sécurité au travail car l’Etat met également des recommandations à disposition des employeurs pour la prévention des risques psychosociaux en entreprise33. Il est donc dans l’intérêt de tous d’entretenir de bonnes relations professionnelles avec ses collègues. Il est important de ne pas prendre à la légère les conflits au sein de l’équipe afin que les employés se sentent considérés et soutenus. Il est indispensable que vous soyez une personne de confiance pour chacun de vos employés et qu’ils puissent se confier à vous en toute liberté. Une fois le conflit identifié, il vous faudra suivre un processus de résolution de conflit adapté à la situation en misant sur une bonne communication et une identification des besoins de chacun. Vous pouvez également vous trouver dans un cas de figure où un employé a des problèmes privés.

Évaluation des employés

Même si votre structure n’est pas très grande, vous êtes libre de procéder à une évaluation des membres de votre équipe. Ainsi, vous pouvez établir une fiche d’évaluation à compléter de concert avec votre employé à l’occasion d’un entretien individuel afin de faire le point sur l’atteinte de ses objectifs et la fixation des objectifs à atteindre pour la période suivante. Cette évaluation vous permettra de faire le point sur l’évolution de l’employé et de remédier à certaines lacunes de façon officielle et non entre deux portes. Élaborez votre fiche selon les points importants à vos yeux. Dès le début du projet, fixez un entretien avec chacun d’entre eux afin de fixer leurs objectifs de la période. Si l’activité est florissante, vous pouvez vous baser sur les résultats des évaluations pour accorder d’éventuels bonus ou augmentation de salaire. Ceci peut être un bon moyen de motivation dans cette branche étant donné les salaires peu élevés.

Formation et promotion

Avec ou sans cette évaluation, vous détecterez peut-être le potentiel d’un employé. En accord avec les plans de développement de votre entreprise, vous pourriez trouver un intérêt à le former. Il existe de nombreuses formations proposées par les différents organismes cités auparavant tels que GastroSuisse ou l’OCIRT. Certaines formations ne durent que quelques heures et sont peu onéreuses et d’autres sont plus conséquentes (menant à un CFC ou brevet fédéral). Il sera important d’en discuter avec l’employé en question en définissant ses attentes professionnelles afin d’établir un plan de formation et d’éventuelles promotions futures. Vos talents à l’interne ne doivent pas être négligés car un employé ambitieux et doué pourrait partir à la recherche de nouvelles expériences si vous n’êtes pas en mesure de le retenir en lui offrant des perspectives d’évolution.

Gestion de la salle

La gestion de la salle et du service est un point critique au bon fonctionnement de votre restaurant. Vous devez mettre en place des procédures afin que les tâches quotidiennes soient connues de tous et effectuées de manière optimale. Vous pouvez également nommer une personne à une tâche spécifique (p. ex. : une personne chargée du linge, une chargée des commandes boissons et vins, etc.).

Menus

Les cartes doivent toujours être parfaitement propres. Il n’y a rien de pire que de consulter une carte toute collante et plein de tâches. Prenez l’habitude de vérifier vos cartes quotidiennement. Outre la propreté, d’autres exigences rendront vos cartes irréprochables. En effet, la législation exige que certaines informations soient déclarées par écrit. D’autre déclarations sont requises par oral seulement. GastroSuisse précise sur son site35 qu’il est obligatoire de renseigner la provenance des viandes et des poissons. Vous pouvez indiquer les provenances directement dans la carte ou sur des affiches visibles en salle, le tout est de tenir correctement à jour ces informations. Petit conseil, si la provenance est inscrite sur la carte, n’oubliez pas de préciser celle de votre plat du jour ou suggestions se trouvant uniquement sur ardoise. Vous trouverez toutes les informations à déclarer sur le site de GastroSuisse > Portail de la branche > Informations sur la branche > Déclaration. Vous trouverez également un exemple de carte de saison, carte des vins et boissons en annexe 30, répondant aux exigences de déclaration

Achats et stocks

Le coût des marchandises doit être maitrisé. C’est à vous de calculer les ratios mensuels et d’informer votre chef sur ses résultats (voir point 4.7.1). C’est pourquoi, même si vous laissez votre chef s’occuper de la gestion de la cuisine et des commandes, vous devez tout de même garder un œil sur ses activités et éventuellement lui fixer des objectifs. Assurez-vous qu’il soit aptes à négocier avec les fournisseurs et qu’il arrive à gérer ses marchandises sans générer trop de perte. La gestion du stock doit être une des qualités de votre personnel de cuisine, et surtout si vous désirez proposer des produits frais. Un bon chef a une aptitude à gérer la marchandise de sorte à n’avoir que très peu de perte. C’est un exercice très difficile et cela demande une collaboration totale de la part du personnel de service. En effet, un chef devra produire en quantité raisonnable et devra briefer les serveurs avant le service sur les plats à vendre en priorité. D’où la nécessité d’avoir de bons éléments en salle. La capacité des serveurs à vendre certains plats sera bénéfiques pour vous car une bonne gestion de la marchandise peut conduire à des économies considérables. Si vous êtes au service, vous devrez apprendre à vendre le produit que vous voulez. Mettez-le en avant par exemple en suggestion du jour. Décrivez le produit de façon attrayante, etc. Le dernier chef avec qui j’ai travaillé procédait de cette façon et il n’avait quasiment aucune perte.

Gestion de la clientèle

La vie quotidienne d’un restaurant peut amener son lot de difficultés, de stress et de conflits. Le service ne se passe pas toujours de façon idéale et les clients peuvent parfois être mécontents. En tant que responsable d’établissement, vous devez en tout temps garder un œil sur le service, midi et soir. Bien entendu, vos obligations ne vous permettront peut-être pas d’assister à chaque service mais il faut que cela reste occasionnel. Même si vous avez toute confiance en vos employés, vous êtes l’ambassadeur de votre marque et c’est vous qui avez le plus à perdre si votre réputation est entachée. Vous devez vous efforcer d’alimenter l’âme de votre restaurant et de le rendre chaleureux et agréable. Un client non satisfait n’est pas en soi une catastrophe. C’est ce qui suit cette insatisfaction qui doit être gérée d’une main de maitre. En effet, il arrive que des clients ne trouve pas le plat, le service, le cadre ou le vin à leur goût. Dans ce cas, il est important de réagir intelligemment. Il est certain que vous rencontrerez des clients de mauvaise foi ou particulièrement désagréables, mais il faudra tout de même leur accorder la même attention qu’à d’autres. La diplomatie et la bienveillance sont de rigueur.
Les remarques des clients peuvent parfois être constructives. En effet, si un certain nombre de clients vous précise qu’on ne sent pas assez la châtaigne dans le mi-cuit au cœur de châtaigne, il n’y a aucun doute que vous devez palier à cela en ajoutant plus de châtaigne. Il est impératif que vous demandiez un feedback à chaque client car certains n’osent pas forcément faire ce genre de remarque alors que si vous vous montrez ouvert à la discussion, il se confieront plus volontiers. Vous devez développer des compétences dans la manière de récolter des informations sans pour autant être trop insistant.

Il est certain qu’il n’est pas toujours facile de garder son sang-froid dans la mesure où vos services ont demandé beaucoup de temps investi et ils sont parfois critiqués de manière très vigoureuse. Malheureusement, on ne peut pas plaire à tout le monde. Le client se doit tout de même d’être respectueux et c’est à vous de savoir ce que vous pouvez toléré ou non. Cependant, quoiqu’il arrive, communiquez toujours votre point de vue dans le plus grand calme et proposez-lui des solutions. Il est important également de connaitre vos responsabilités en cas de problème au sein de votre restaurant. Votre responsabilité civile entre en jeu si le client est assis à sa table et qu’un tableau lui tombe dessus le blessant, c’est pour cela qu’il est indispensable d’être assuré. N’hésitez pas à demander le détail de vos responsabilités à assumer et celles qui ne vous sont pas imputables.

Structure des coûts

La restauration a une structure des coûts relativement lourde. Deux postes de charges sont à gérer avec la meilleure attention : les frais de personnel et les coûts de marchandise. La 1ère charge la plus importante pour le secteur est la partie du chiffre d’affaires consacrée aux frais de personnel, à savoir, les salaires et les cotisations sociales. Le pourcentage moyen en Suisse est de 51.2%38 du chiffre d’affaires. C’est un résultat plutôt élevé car selon GastroSuisse et les professionnels de mon entourage, le seuil à ne pas dépasser est plutôt de 45% si vous désirez obtenir une marge positive38. D’où l’importance d’identifier correctement ses besoins en personnel et de recourir à du personnel rémunéré à l’heure le cas échéant. La 2ème part de charges importante est le coût de marchandise (nourriture + boissons). Selon la moyenne Suisse des membres de GastroSuisse, ces coûts s’élèvent à 27.2%38 du chiffre d’affaires, ce qui est un ratio plutôt. Ce dernier est déterminant pour la fixation de vos prix (voir point 4.7.2). Il peut varier selon le type de cuisine ou de concept choisi. Par exemple, les restaurants italiens peuvent atteindre un ratio de marchandise très bas. Si votre ratio marchandise est de 30% et le ratio personnel de 45%, il ne vous reste que 25% de marge et il faut encore déduire à cela les autres charges d’exploitation (entretien, frais admin., électricité/gaz, téléphonie/Internet, petit matériel, frais de publicité), les assurances, le loyer, les taxes, les impôts, etc. Ces charges peuvent rapidement représenter 25% de votre chiffre d’affaires. Faites le calcul, il ne reste rien ! En espérant que votre salaire était inclus dans les 45% de frais de personnel ! Par conséquent, il est vital de comprendre et optimiser ces coûts afin de dégager un bénéfice net convenable. Les marchandises et les frais de personnel doivent être correctement planifiés et étudiés et la fixation de vos prix est également cruciale. Vous trouverez en annexe 31 une liste des charges standards d’un restaurant.

Si vous avez les compétences nécessaires en comptabilité, vous pouvez vous charger de cette partie importante de la gestion de votre entreprise. En revanche, si vous n’avez aucune connaissance, il est indispensable de déléguer cette tâche à un professionnel. Cependant, il vous faudra tout de même acquérir quelques notions afin d’en comprendre l’objectif et les enjeux. En effet, dans la mesure où il s’agit de votre entreprise et que vous y investissez votre temps et votre argent, il est essentiel d’être à même de comprendre la gestion de votre patrimoine. Le Code des obligations traite de la comptabilité commerciale et de la présentation des comptes aux articles 957 à 963b. Si vous êtes une personne morale, vous devez tenir une comptabilité selon les normes du CO, de même pour une entreprise individuelle ou société de personnes si le chiffre d’affaires atteint 500’000 CHF lors de l’exercice précédent.
Dans le cas d’une collaboration avec une fiduciaire, vous pouvez leur fournir tous les documents requis afin d’établir la comptabilité mais vous pouvez également faire une partie du travail en acquérant le logiciel comptable qu’elle utilise (ou un logiciel compatible) afin de saisir les factures tout au long de l’année. Ce n’est pas quelque chose de trop compliqué à apprendre, vous gardez un œil sur vos charges, la fiduciaire a moins de travail en fin d’année et vous économisez une partie de ses honoraires (pas de frais pour la tenue des comptes).

Conclusion et synthèse

Afin d’aider au mieux l’utilisateur de ce guide, j’ai désiré répertorier les étapes de création et de gestion d’un restaurant. Il est évident qu’il ne m’était pas possible d’entrer dans tous les détails de chacun des aspects abordés. J’ai donc décidé d’en énoncer l’importance, ainsi que les pratiques usuelles dans le domaine. Les conseils donnés ne sont donc pas à prendre au pied de la lettre. En effet, je me suis principalement basée sur mes expériences personnelles, car elles ont été multiples et vécues au sein de divers types de restaurants. Ces conseils doivent être sélectionnés selon votre concept et des recherches plus approfondies sont requises si vous souhaitez des connaissances spécifiques sur un certain sujet. Mon but en écrivant ce « mode d’emploi » était de fournir une aide pratique concernant les différentes démarches à effectuer pour acquérir et gérer un établissement à Genève, mais également de faire naitre une certaine logique chez l’utilisateur ou lui faire remarquer un point auquel il n’avait pas pensé. Le but final étant d’avoir une vue générale des points à traiter et de procéder par étape sans négliger certains aspects. Ainsi, à la lecture du guide, vous pouvez vous référer à une quantité d’annexes utiles et trouver les outils qui vous serviront pour mener à bien votre projet. L’élément essentiel à faire ressortir dans cette synthèse est le temps. En effet, le travail de recherche que j’ai effectué était long et laborieux. Une quantité d’informations existe sur le sujet et chaque aspect pourrait être discuté des heures. Cela m’a fait prendre conscience qu’il n’était pas si simple que cela d’ouvrir un restaurant, contrairement à ce que pense la majorité des gens à l’heure actuelle. Il est très facile de le faire rapidement, mais au détriment de le faire correctement. Cela explique peut-être en partie le grand nombre d’exploitants qui abandonnent leur rêve chaque année. Selon moi, le conseil a répété est la nécessité de prendre son temps. Et ce temps, il faut l’utiliser pour acquérir un maximum de compétences et porter une attention au plus grand nombre de détails possibles. Une quantité d’informations peuvent être acquises de façon gratuite auprès des autorités ou organismes spécialisés, exploitez les ! Enfin, il faut créer un concept qui vous différencie de la concurrence et qui vous rend attrayant au vu des tendances du moment. Il est essentiel de suivre le marché et de s’adapter en conséquence pour ne pas se faire ringardiser malgré vous. Selon moi, cela ne signifie pas forcément de créer quelque chose d’insolite mais de proposer une offre et de la traduire dans le langage actuel des clients. Que ce soit au niveau de l’expérience vécue, de la cuisine, de la communication, vous devez trouver la bonne façon de parler aux gens. Ils doivent savoir pourquoi ils viennent chez vous !

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Table des matières

1. Introduction
1.1 La restauration en Suisse
1.2 Problématique
2. Méthodologie
2.1 Les différentes étapes
2.2 Les outils utilisés
3. La mise en place et l’ouverture
3.1 Les lois régissant la restauration
3.2 Les organismes actifs dans le secteur
3.3 Formation requise
3.4 Achat du restaurant
3.4.1 Trouver le type d’établissement souhaité
3.4.1.1 Secteur géographique
3.4.1.2 La superficie (en m2)
3.4.1.3 Disposition de la salle
3.4.1.4 Les pièces non destinées au service
3.4.1.5 Exigences de conformité
3.4.2 Propriétaire ou gérant d’une société ?
3.4.3 La gérance
3.4.4 Achat d’un fonds de commerce et reprise d’une société
3.4.5 Achat d’un fonds de commerce et création d’une société
3.5 Identité du restaurant
3.5.1 La cuisine
3.5.2 Le style et la décoration
3.5.3 Les prestations offertes
3.6 Constituer son équipe
3.6.1 Besoin en personnel
3.6.2 Recrutement
3.6.3 Cahier des charges
3.7 Choisir ses partenaires
3.8 Marketing et communication
3.8.1 Logo et carte de visite
3.8.2 Site Internet
3.8.3 Réseaux sociaux et outils multimédias
3.8.4 Rabais et promotions
3.9 Ouverture
3.9.1 Communication pré-ouverture
3.9.2 Inauguration : le jour J
4. La gestion courante
4.1 Vos obligations
4.2 Ressources humaines
4.2.1 Santé et sécurité au travail
4.2.2 Contrats et permis de travail
4.2.3 Horaires, décompte d’heures, vacances, repos, fériés
4.2.4 Rémunération
4.2.5 Déductions sur le salaire brut
4.2.5.1 Caisse de compensation
4.2.5.2 Caisse de pension – prévoyance professionnelle
4.2.5.3 Impôts à la source
4.2.5.4 Prestations des assurances sociales
4.2.6 Fiche et certificat de salaire
4.2.7 Autres
4.3 Management
4.3.1 Gestion des conflits
4.3.2 Évaluation des employés
4.3.3 Formation et promotion
4.4 Gestion de la salle
4.4.1 Planning collaborateurs
4.4.2 Mise en place
4.4.3 Nettoyage
4.4.4 Menus
4.4.5 Achats et stocks
4.5 Gestion de la cuisine
4.5.1 Planning collaborateur
4.5.2 Règles d’hygiène et entretien
4.5.3 Achats et stocks
4.5.4 Déchets
4.6 Relation clientèle
4.6.1 Gestion des réservations et groupes
4.6.2 Gestion de la clientèle
4.7 Finance et comptabilité
4.7.1 Structure des coûts
4.7.2 Fixation des prix
4.7.3 Comptabilité
4.7.4 Impôts et TVA
5. Conclusion et synthèse