Soutenance mémoire
La durabilité, un enjeu de civilisation
Notre civilisation est au bord de l’effondrement. Le 20ème siècle a été la scène de changements sociétaux radicaux qui ont profondément transformé la vie quotidienne de milliards de personnes. L’Humanité a acquis la certitude de la domination de la biosphère et de l’espace temps. Mais ce pouvoir est une illusion qui a des conséquences dramatiques sur le système Terre (Buclet, 2011). Pour permettre une meilleure répartition du bien-être, le modèle dominant de développement, basé sur l’accumulation de richesse, doit être questionné. L’enjeu de ce questionnement est la survie de nos sociétés développées. Une rupture dans ces schémas de pensée permettrait de s’éloigner de la catastrophe. Plusieurs voies opposées aux approches actuelles s’offrent à nous. Par exemple, la décroissance1 bat en brèche le paradigme dominant de croissance économique comme vecteur de développement et de réduction des inégalités. L’écologie radicale, quant à elle, est une approche biocentriste et s’oppose à l’anthropocentrisme actuel : le vivant (espèce et écosystème) retrouve une valeur intrinsèque et doit être protégé en dehors de toute visée utilitariste. D’autres penseurs rejettent en bloc la société industrielle, considérée comme seule source des maux de l’Humanité. C’est le cas, par exemple, de Théodore Kaczynski, aussi connu comme l’unabomber. Bien que nous (je) partagions certains constats et affirmations issus de ces mouvements radicaux, nos travaux ne s’inscrivent pas dans cette mouvance. Nous adopterons la voie plus consensuelle privilégiée aujourd’hui : faire évoluer les moyens d’action (économie, consommation, production…) afin d’atténuer les effets négatifs de nos modes de vie sans toutefois bouleverser les fondements civilisationnels. Nous adoptons donc l’hypothèse de travail que l’idée de développement durable n’est pas strictement incompatible avec nos paradigmes actuels.
Une crise systémique
Depuis des décennies, des signes tangibles et intangibles apparaissent : crises écologiques majeures dues à la surconsommation des ressources naturelles, crises sociales face au creusement des inégalités, crise économique globale… notre incapacité à les appréhender et réagir face à ces dangers font que nos modes de vie nous condamnent. Dans son ouvrage Effondrement, (Diamond, 2006) a étudié diverses civilisations anciennes ou récentes ayant été confrontées à des difficultés qui ont causé leur disparition ou, au contraire, ayant suscité un sursaut permettant la survie de la civilisation. A partir de ses observations et des travaux d’archéologues et paléo sociologues, il liste une douzaine de facteurs qui, seuls ou combinés, ont pu causer par le passé des disparitions de civilisations. Ces facteurs sont listés dans le tableau ci-dessous (Table 1). En plus des facteurs environnementaux, Jared Diamond (2006) soulève des problèmes quant à la prise de décision : le groupe peut ne pas anticiper le problème avant qu’il ne survienne effectivement ; quand le problème survient, le groupe peut ne pas le percevoir ; le problème détecté, le groupe peut échouer dans sa tentative à le résoudre et le groupe peut enfin essayer de le résoudre mais ne pas y parvenir. Aujourd’hui, nous avons détecté les problèmes et essayons de les résoudre mais n’y parvenons pas. Pour comprendre les causes de ces crises environnementales, il faut se plonger dans les paradigmes dominants actuels. Simon Kuznets, au début du 20ème siècle, a proposé la théorie de la croissance économique à partir d’observations des mutations des économies américaine et anglaise depuis une économie rurale à une économie industrielle. D’après sa théorie, la croissance économique est corrélée à la réduction des inégalités sur le long terme (Kuznets, 1955). Les observations de Kuznets se sont vérifiées dans de nombreux pays de l’OCDE. Dans les premiers temps de la transition d’une économie rurale à une économie industrielle, le développement économique creuse les inégalités de revenus (développement urbain et industriel versus rural). Puis, les inégalités décroissent finalement (avec le drainage des forces de travail rurales vers l’industrie). Les politiques de la grande majorité des pays occidentaux sont basées sur cette théorie : la croissance économique mène au développement social. Toutefois, il apparait que cette théorie basée sur l’observation, a ses limites quant à la répartition des richesses créées. En effet, depuis les années 80, il existe des preuves empiriques que la théorie de Kuznets n’est plus valide : depuis les années 60 jusqu’à 2010, le PIB mondial a été multiplié par 6 alors que dans le même temps le taux d’inégalité10 est resté relativement stable (Aghion et Al., 2007), (Bourguignon, 2004) et (Milanovic, 2011). (UN, 2011) constate que grâce à la création de richesse depuis 50 ans et les efforts entrepris dans le cadre des objectifs du millénaire, la pauvreté absolue décroit mais les inégalités restent relativement stables. Il est à noter que ces dernières années ont vu une augmentation forte des inégalités et que ce mouvement continue : +3 pts pour la France et jusqu’à +8 pts pour l’Espagne pour le coefficient de Gini Mkt (inégalité du revenu marchand) (OCDE, 2014). Bien que la diminution de la pauvreté absolue dans le monde soit une avancée indéniable, (Wilkinson, 2000) souligne que les impacts sociaux négatifs, et plus particulièrement sur la santé, sont plus dus à la pauvreté relative qu’absolue. Il souligne également que les conditions de santé, un indicateur de base pour mesurer le bien-être sont globalement meilleures dans des sociétés égalitaires. Le modèle de répartition de richesse actuel n’est pas source de bien-être comme le laisse croire le paradigme de la croissance économique mais au contraire à l’origine de l’accentuation des inégalités aux niveaux mondial, régional et local.
Approche évolutionniste de la création de valeur
Une petite définition : la norme (EN 1325-1, 1996) définit la valeur, dans le contexte du management de la valeur, comme la relation entre la satisfaction du besoin et les ressources utilisées pour atteindre cette satisfaction. De plus, la valeur n’est pas absolue mais relative et peut être perçue différemment par différentes parties concernées qui sont dans des situations différentes. La norme différencie le besoin d’usage (une fonction du produit mesurée par des indicateurs matériels) et le besoin d’estime (subjectifs, mesurable par des indicateurs immatériels). (Elhamdi, 2005) élargit cette définition en l’ouvrant aux parties bénéficiaires et non plus seulement aux consommateurs. Nous nous positionnons dans cette définition en y ajoutant l’ensemble des parties prenantes de la sphère d’influence de l’entreprise. La valeur est multi-parties et multicritères et indissociable des notions de besoin et de performance. La création de valeur a évolué au cours de l’ère industrielle avec l’évolution des modèles économiques. Depuis le Taylorisme des débuts de la production de masse en passant par le marketing propre à l’économie de marché, les centres de création de valeur ont migrés (Habib, 2011). L’économie industrielle est basée sur la production de masse soutenue par l’organisation du travail et la mise au point de machines-outils. La valeur est créée pour les clients par la propriété du bien. La valeur est créée pour les propriétaires de l’entreprise par l’optimisation des coûts de production et le positionnement stratégique dans la chaine de création de valeur. L’économie de marché est basée sur la consommation de masse. La valeur pour le client est créée par la possession d’un objet identifiable et valorisant (marque…, etc.). La valeur pour l’entreprise est créée par la diminution des coûts de production (délocalisation vers les pays à bas coûts), la désirabilité des produits (marketing) et l’obsolescence programmée des produits (course à l’« innovation »). L’économie de service vise à créer de la valeur par l’ajout de services sur des produits à très bas coûts. La valeur pour le client est créée par la multiplicité des services associés à un bien peu coûteux. La valeur pour l’entreprise est créée par la multiplication des offres de service et le maintien des coûts de production au plus bas. L’artefact peut devenir secondaire voire disparaître dans ce modèle économique. Un smartphone est une illustration parfaite de l’addition à l’infinie de services à un artefact. Toutefois, il faut garder à l’esprit que les modèles auraient plutôt tendance à s’hybrider qu’à se substituer. Pour continuer avec les smartphones : un IPhone est à la fois un objet désirable et innovant créant de la valeur à la fois pour le client et l’entreprise et sert également de support à un panel très important de services produisant un flux de valeur pour l’entreprise. L’économie de fonctionnalité (EF) est un changement assez important par rapport aux modèles antérieurs (Bourg, Buclet, 2005). En effet, la valeur ajoutée n’existe plus à travers la possession du bien mais dans la satisfaction d’une demande. La valeur est créée pour le client par la satisfaction d’un niveau de performance supportée par le couple produit-service ; le support physique assurant cette fonction restant la propriété du metteur sur le marché. De nombreux exemples existent dans différents secteurs industriels : Safechem, filiale de Dow Chemical, propose de louer l’action de ses solvants chlorés qui sont ensuite recyclés ; de nombreuses expériences peuvent être citées dans le domaine de la mobilité. Cette modification de la propriété implique de repenser l’objet pour optimiser sa durée de vie et s’oppose ainsi à l’obsolescence programmée. L’EF s’inscrit dans une stratégie de dématérialisation de la consommation et peut répondre à certaines problématiques environnementales. (Buclet, 2014) va plus loin dans la définition de ce modèle d’affaire durable en conciliant ce modèle économique avec un principe de proximité. Nous reviendrons sur ce principe plus loin.
Approche partenariale pour la performance globale
La notion de performance s’est détachée de la seule mesure du triptyque coût-qualité-délais ens’ouvrant aux immatériels. (Neely, 2007) définit la performance d’une entreprise comme la création de valeurs répondant aux attentes et besoins des parties prenantes tout en précisant qu’elles ne sont pas d’égales importance. Le modèle actuel donne une place centrale à l’actionnariat (modèle actionnarial) qui est effectivement indispensable à la création de valeur dans l’entreprise en tant qu’apporteur de capitaux. Toutefois, il n’est pas le seul facteur de création de valeur mais il fait partie d’un système dont il dépend au même titre que les autres actifs de l’entreprise. La prise en compte des autres actifs de l’entreprise modifie ce modèle de répartition vers un modèle de type partenarial (Charreaux et Desbrières, 2001) où l’entreprise est considérée comme un système auquel chaque actif contribue. Toutefois, en règle générale, les apporteurs de capitaux, législateurs et clients sont les parties prenantes principales qui, par leur pouvoir (financier, légal ou marché), gardent une influence forte sur l’entreprise et sa gouvernance. Nous avons participé à la rédaction d’un livre blanc « les immatériels : nouvelle gouvernance pour l’entreprise » qui propose une refonte de certains paradigmes de gouvernance (annexe A). Dans une perspective de RSE, les entreprises sont responsables devant leurs parties prenantes et doivent rendre compte à la fois la création et la destruction de valeur (ISO 26000, 2011). La performance a dû évoluer vers le concept de performance globale, multicritère, orientée vers l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Elle est définie par (Baret, 2006) comme l’agrégation des performances économiques, sociales et environnementales et s’apparente à une mesure du déploiement du développement durable dans l’entreprise. L’approche par la création de valeur centrée sur les parties prenantes proposée par (Neely, 2007) peut être transposée à une démarche de performance globale. En effet, (Wheeler, Colbert et Freeman, 2003) soutiennent qu’un modèle d’affaire basé sur la création de valeur permet l’intégration du concept de RSE, de durabilité et des parties prenantes à différents niveaux dans l’entreprise (stratégique et managérial). De plus, la durabilité apparait comme un différenciateur potentiel pour notre industrie post-industrielle « some 63% of CEOs expect sustainability to transform their industry within five years and 76% believe that embedding sustainability into core business will drive revenue growth and new opportunities » (UNGC, 2013). La performance s’est donc étendue à des critères environnementaux, sociaux et sociétaux qui peuvent être évalués par la qualité des actifs immatériels. La version 2 du thésaurus propose de nombreuses méthodes comptables de valorisation financières des actifs immatériels mais cette approche purement comptable est en opposition avec notre positionnement de durabilité forte. En effet, utiliser un unique moyen d’évaluation (€) met tous les actifs au même niveau, ce qui présuppose une parfaite substituabilité entre ces capitaux. Ce n’est pas le cas dans un contexte de durabilité forte
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Table des matières
REMERCIEMENTS
TABLE DES ILLUSTRATIONS
RESUME
ABSTRACT
INTRODUCTION GENERALE
METHODE GENERALE
Chapitre 1 : Quelle durabilité pour les entreprises industrielles?
Chapitre 2 : Processus de développement de produit territoires et organisation : moyens pour la durabilité ?
Chapitre 3 : Présentation de la méthode générale et de ses modules.
Chapitre 4 : Cas d’études
Chapitre 5 : Conclusions et perspectives
CHAPITRE 1 : QUELLE DURABILITE POUR LES ENTREPRISES INDUSTRIELLES?
1 DESCRIPTION DU SYSTEME
1.1 La durabilité, un enjeu de civilisation
1.1.1 Une crise systémique
1.1.2 Positionnement dans le champ du développement durable
1.1.3 Entreprise industrielle et conception
1.1.4 Positionnement et problématique générale
1.2 Quel est le système à maintenir ?
1.2.1 Mode de représentation
1.2.2 De la conception aux territoires.
1.2.3 Conclusions sur le système à maintenir
1.3 S’appuyer sur les tendances
1.3.1 Approche évolutionniste de la création de valeur
1.3.2 Le capital immatériel et la valeur des entreprises
1.3.3 Approche partenariale pour la performance globale
1.3.4 Conclusions sur les tendances
1.4 Conclusions sur la description du système
2 COMMENT ATTEINDRE LA DURABILITE?
2.1 Quelles conditions pour la transition ?
2.2 Ne plus dépasser les bornes
2.3 La durabilité, science du futur
2.3.1 La durabilité par principes
2.3.2 Principes de gouvernance : entre individus et société
Discussion
3 DE LA STRATEGIE AUX MOYENS : TERRITOIRE, IMMATERIELS ET CONCEPTION
CHAPITRE 2 : PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT DE PRODUIT, TERRITOIRES ET ORGANISATION : DES MOYENS POUR LA DURABILITE ?
1 DURABILITE, RESSOURCES ET PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT DE PRODUIT
1.1 Positionnement
1.2 Les ressources passives dans le processus de conception
1.3 Stratégies d’intégration
1.3.1 Information environnementale et collaboration.
1.3.2 Méthode d’écoconception et management environnemental
1.3.3 L’apprentissage organisationnel
1.4 Le projet ANR Convergence
1.4.1 Présentation du programme de recherche
1.4.2 Etude de cas : Ecocircle
1.4.3 Conclusions sur le projet Convergence
1.5 Durabilité, ressources et PDP : conclusions
2 L’INNOVATION ORGANISATIONNELLE COMME LEVIER AU CHANGEMENT
2.1 Les immatériels, nouvelle gouvernance de l’entreprise
2.1.1 Objectif
2.1.2 Méthode
2.1.3 Résultats
2.2 Les référentiels de comptabilité et de gestion des immatériels
2.2.1 World Intellectual Capital Initiative (WICI)
2.2.2 The International framework
2.2.3 Thésaurus Bercy
2.2.4 Référentiels de comptabilité et de gestion, conclusions
2.3 L’évaluation du capital naturel
2.3.1 Les indicateurs socio-environnementaux pour la durabilité
2.3.2 Les indicateurs environnementaux traditionnels (fin de chaine)
2.3.3 Global Reporting Initiative (GRI)
2.3.4 Evaluation du capital naturel, conclusions
2.4 Soutenir l’intégration, changer l’organisation ! Conclusions
3 TERRITOIRE, ENTREPRISE INDUSTRIELLE ET DURABILITE
3.1 Les Forges de Laguiole et Lafarge
3.1.1 Méthodologie pour les cas d’étude.
3.1.2 Lafarge, le cimentier
3.1.3 Les forges de Laguiole
3.2 Capter les valeurs durable du territoire, conclusions
4 LES MOYENS POUR LA TRANSITION
CHAPITRE 3 : PROPOSITION D’UNE METHODE POUR ACCOMPAGNER LA TRANSITION DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES VERS LA DURABILITE
1 PROPOSITION
2 DECOMPOSITION FONCTIONNELLE DE LA PROPOSITION
F1 : Etendre l’analyse stratégique
2.1.1 Le profil de gouvernance (F1.1).
2.1.2 Evaluation du portefeuille d’actifs (F1.2)
2.1.3 Cartographie de la constellation de valeur (F1.3)
F2 : Assister la décision stratégique
F3 : Déployer les stratégies
3 ARCHITECTURE ET UTILISATION DE LA METHODE
3.1 Architecture de Convergence
3.2 Scénario top-down (par la stratégie)
3.2.1 Voie par les capitaux : de l’actif à l’action
3.2.2 Voie par la gouvernance : approche réflexive pour les décisionnaires
3.3 Scénario middle-to-sides (par la tactique)
3.4 Scénario bottom-up (par les opérations)
3.5 Plateforme logicielle et simulation des stratégies
4 DEVELOPPEMENT DES OUTILS
4.1 Les grilles de maturité
4.1.1 Améliorer les capacités organisationnelles.
4.1.2 Proposition d’une grille de maturité
4.1.3 Construction des grilles
4.1.4 Conclusions sur les grilles de maturité
4.2 Les tables de correspondance
4.2.1 Du tableau de bord aux cibles environnementales.
4.2.2 Des objectifs entreprise (OE) aux cibles environnementales
4.2.3 Indicateurs de réalisation, de pilotage et complémentaires
4.3 Le tableau de bord étendu aux immatériels
5 CONCLUSIONS
CHAPITRE 4 : CAS D’ETUDE
1 QUIKSILVER
1.1 Objectifs
1.2 Méthode
1.3 Des grilles de maturité aux feuilles de routes (7, 8 et 9 octobre 2013)
1.3.1 Aide au choix : les objectifs entreprise (OE et OE détaillés)
1.3.2 Aide au déploiement : des OE détaillés aux scénarios
1.3.3 Génération des feuilles de routes et tableaux de bord
1.4 Conclusions sur KS2015
2 FESTILIGHT
2.1 Eléments de contexte
2.2 Déroulé global du projet
2.3 Phase exploratoire
2.3.1 Pré-diagnostique développement durable
2.3.2 Projet écoconception exploratoire et d’analyse environnementale
2.3.3 Discussion
2.4 Implémentation de notre méthode
2.4.1 Réalisation du profil de maturité de la gouvernance d’entreprise
2.4.2 Choix des objectifs de l’entreprise (OE)
2.4.3 Génération des feuilles de route
2.4.4 Génération des tableaux de bord
2.5 Conclusions
3 CONCLUSIONS GENERALES POUR LES CAS D’ETUDE
CHAPITRE 5 : CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
ANNEXE A : GUIDE DE PRECONISATIONS POUR UNE NOUVELLE GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE
ANNEXE B : EXTRAIT DU TABLEAU DE BORD – CAPITAL NATUREL /MATERIAUX
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