Soutenance mémoire
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Considération sur la formation et ancrage théorique
Ce chapitre consiste à situer la place de la formation au sein de l’organisation. Il est important d’apporter une clarification sur le processus d’ancrage théorique au sein même de l’organisation. Ensuite, nous cadrons notre étude en faisant intervenir l’approche théorique : MAX WEBER et son approche bureaucratique de l’organisation, et celle de MICHEL CROZIER et son analyse sur la place de l’acteur au sein d’un système.
Dimension conceptuelle de la formation
Avec l’avènement de l’organisation industrielle jusqu’à notre époque, les méthodes et les mentalités des employés ont subi une évolution. De ce fait, la formation est devenue un facteur incontournable pour la réussite des entreprises. Elle occupe dans les sociétés, en permanente mouvement, une large proportion pour valoriser son personnel.
La fonction de la formation
Pour GOUELIN4, la formation est considérée comme le fait d’agir en formant en vue de « donner l’être et la forme ». Dans cet ordre d’idée, il y a le formateur qui a pour mission – jusqu’à une certaine limite – de transformer le savoir, le savoir faire technique et social chez le(s) formé(s) en vue de modifier son savoir être5.
Former peut aussi avoir une autre acception, ce du perfectionnement. Il consiste à apporter chez l’individu un complément de « savoir » qui est susceptible de lui rendre meilleur. Ce complément peut agir essentiellement sur la forme c’est-à-dire sur le savoir6 et le savoir-faire7. C’est le cas des individus qui se recycle dans une technique. Par contre, le fait de perfectionner un technicien par exemple en lui inculquant la valeur d’un sens du travail en équipe, la valeur de l’entreprise, le stage porte sur la modification des savoir-faire sociaux8 et du savoir-être.
La place de la formation dans l’entreprise
Le développement de l’entreprise se repose sur quatre facteurs principaux9 dont :
• Son potentiel économique ;
• Son potentiel de production (technique, machine, …) ;
• Son potentiel de devenir (objectifs de l’entreprise) ;
• Son potentiel humain (la valeur de son personnel).
Ces quatre facteurs s’entrelacent pour faire fonctionner, développer, et maintenir en équilibre le dynamisme de l’entreprise. Soulignons particulièrement que le potentiel humain nécessite une attention particulière de la part des responsables car sa contribution sur le développement de l’entreprise est considérable. Il importe alors de conjuguer la part de l’évolution du milieu et celle de l’individu par le biais de la formation de cette dernière.
La formation en question doit se rattacher essentiellement à l’ensemble de l’organisation et des objectifs de l’entreprise puisqu’elle se présente comme un support palliatif contribuant à atteindre à court et à terme les objectifs définis.
Conditions de réalisation
Une fois que les démarches à suivre soient définies et pour qu’une formation aboutisse à sa finalité, sa réussite repose sur trois conditions :
La nécessité de l’évolution de l’entreprise est reconnue par tous ;
Chacun accepte à fournir des efforts dans leur domaine respectif ;
Chacun peut tirer profit de cette évolution.
GOGUELIN10 estime que les rôles tenus par la direction et chaque hiérarchie dans le quotidien de l’entreprise s’avèrent décisifs en tant que personnel de référence par ses comportements, l’incitation et l’imprégnation par ces derniers à adopter les acquis durant la formation sur leur activité professionnelle. Cela signifie que le personnel de direction s’intéresse et suit l’évolution de son personnel et s’ajoute comme un complément de la formation acquise.
Schéma récapitulatif du mécanisme de la formation
Il est important de récapituler par une figure pour résumer le mécanisme de la formation au sein d’une organisation.
Dans la zone gauche du schéma, il s’agit de rechercher les facteurs qui incitent pour la tenue d’une formation, son contenu et identifier le personnel jugé par l’entreprise nécessiteux d’une formation. Il convient de contextualiser l’événement par rapport à la contrainte et à la contrainte budgétaire à consacrer.
Au milieu de cette figure se trouve un carré dont les quatre extrémités sont composés de quatre éléments (contenu, méthode, formateurs et les à former) liés respectivement par des flèches qui indiquent les interactions logiques entre eux.
La flèche (1) identifie le formateur qui convient au profil des « à former ».
La flèche (2) fait le lien entre le contenu de la formation et les besoins des « à former ».
La flèche (3) cherche les formateurs qui disposent la compétence qui correspond au contenu de la formation.
La flèche (4) met en adéquation les méthodes, les techniques et les outils à utiliser avec le contenu de la formation.
La flèche (5), montre le formateur qui doit optimiser ses outils pédagogiques afin de bien transmettre et de traiter le contenu de la formation.
La flèche (6) illustre le formateur devant disposer une connaissance approfondie et une méthode efficace sur le contenu de la formation souhaitée par le demandeur.
Dans la zone droite, l’entreprise identifie les formateurs qui disposent la compétence requise, le lieu, le jour où va se tenir la formation et vont par conséquent élaborer le plan d’action.
Cadre théorique
MAX WEBER et la notion de « Bureaucratie »
Weber est le premier à trouver en la bureaucratie une forme d’organisation. Il voit en celle-ci le caractère pacifique car la succession au sommet se procède avec un règlement bien établi -qui s’oppose au mode charismatique et au mode patrimonial des sociétés traditionnelles – et d’un mode hiérarchique d’organisation. L’administration bureaucratique représente le type de la domination légale. Elle est la forme d’organisation la plus juste et la plus efficace. En voici les traits distinctifs:
Un pouvoir fondé sur la compétence ;
Un fonctionnement s’appuyant sur une réglementation impersonnelle ;
Une exécution des tâches divisées en fonction spécialisées ;
Une carrière réglée par des critères objectifs (ancienneté, qualification, …).
Ces caractéristiques envahissent toutes les formes d’organisation qui intègrent en leur sein la rationalisation des activités.
WEBER estime que ce modèle est à la fois la plus efficace et le plus égalitaire car chacun est traité de la même manière. Le fait que la bureaucratie soit dépourvue de sentiments humains porte garant de l’équité. Pour cet auteur, une totale indépendance à l’égard du pouvoir politique de la bureaucratie est assurée par la légitimité juridique qu’on lui confère.
Bref, « elle est liée à la montée en puissance des sociétés industrielles, tant l’efficacité des organisations dépend de leur capacité à démultiplier l’exercice »12
L’analyse stratégique de Michel Crozier
CROZIER émet deux arguments conduisant à discuter l’unicité des objectifs dans le contexte organisationnel : l’action organisée suppose d’abord une division de travail. En fonction de cette dernière, chacun saisit et hiérarchise les objectifs à partir de sa position dans la structure. Ensuite, l’environnement de l’organisation est contraint par un univers de ressources limitées, et de ce fait, cette situation génère à un conflit pour contrôler ces ressources.
L’analyse stratégique stipule l’importance de la proportion de la place qui tient l’individu au sein d’une organisation. Son comportement est actif. Il n’est pas en situation de perpétuelle dépendance et que son comportement n’est pas systématiquement déterminer par le contexte13.
Chaque individu dispose une marge de liberté irréductible lui permettant de développer des stratégies. A cet effet, CROZIER ET FRIEDBERG attribuent le comportement de l’individu selon lequel :
L’acteur n’a que rarement des objectifs clairs et des objets cohérents ;
Le comportement est actif, il est sans doute contraint et limité mais il n’est jamais directement déterminé ;
La rationalité des comportements ne se rapporte pas à des objectifs clairs.
Il ne s’agit pas de la rationalité au sens weberien (instrumental) mais une rationalité par rapport au contexte et aux opportunités qu’il offre.
La zone d’incertitude : l’analyse de l’organisation se rapporte à la question de pouvoir que chacun détient, contrôle et exerce sur une source d’incertitude affectant le comportement d’un autre acteur14.
Le système d’action concrète : c’est la manière dont les acteurs coordonnent les stratégies opposées. Ce système résulte de la synergie entre les buts personnels aux objectifs de l’organisation15.
Nous avons consacré ce chapitre à une double approche. Elle sert de base de départ pour l’analyse de l’entreprise-terrain dans l’évolution de notre travail et un ancrage théorique, à la fois sur la formation et sur l’organisation interne d’une entreprise. Après avoir terminé le cadrage théorique, le prochain chapitre va retracer le cadre méthodologique de notre travail.
L’approche méthodologique
L’approche méthodologique de notre travail s’est procédée selon une perspective qualitative et une perspective quantitative. Aussi, abordons-nous successivement ces deux éléments.
La technique qualitative
La pratique de la collecte de données qualitatives s’est effectuée sur une double approche : l’entretien avec nos sujets, la consultation en série des ouvrages relatifs à l’objet de notre recherche.
La méthode d’interview
D’une manière générale, la méthode d’interview consiste à faire ressortir de la part de l’enquêté et à travers son discours sa perception et son point de vue sur son activité professionnelle. Elle sert à récolter des données dites qualitatives à travers les échanges verbaux avec l’enquêté. Durant notre descente sur le terrain, nous l’avons dans notre protocole d’enquête.
Pour l’étude axée sur l’organisation, l’entretien (dirigé dans la plupart de notre pratique) permet de faire ressortir de la part du responsable du personnel (à part la consultation des littératures sur l’entreprise terrain) le mécanisme de l’organisation de l’entreprise. Cette méthode a pour objectif de soulever les grands points que nous souhaitons disposer : la politique de l’établissement concernant la formation, la procédure de prise de décision sur sa tenue, le déroulement et le contenu de la formation.
Son avantage réside dans la multitude d’informations récoltées ; notre enquêté illustre souvent son discours avec des faits qui se sont produits au sein de l’entreprise et même des petites anecdotes. De plus, en dehors du cadre de l’enquête formelle, le responsable rapporte des situations ou des mises au point sur la formation ou encore sur l’organisation de l’établissement.
Au niveau des « cadres sujets », l’entretien s’est effectué selon une série de questions portée sur la nature de leur travail, les impacts de l’organisation sur leurs activités ainsi que leurs besoins par rapport à la tenue d’une formation. La durée de chaque entretien (deux cadres) dure en moyenne une heure de temps.
Notons que les cadres enquêtés habitués à produire des discours oraux. Cette situation favorise davantage un entretien instructif.
Pendant la collecte du discours, pour l’ensemble de notre entretien, nous avons procédé à une prise sonore pour préserver l’authenticité du discours de nos enquêtés.
La méthode quantitative
Cette méthode est constituée uniquement par l’enquête par questionnaire. Elle s’opère dans le sens où la quantification permet de mesurer les variables choisies en vue d’expliquer le phénomène.
L’enquête par questionnaire
La méthode de construction choisie est la méthode probabiliste. Ce choix s’opère puisque nous avons:
disposé d’une liste nominative des unités de la population;
procédé à un tirage au sort (selon le département, le service)
faire le pourcentage en considérant 30 enquêtés sur les 86 cadres, soit un échantillon de 35% de la population mère.
Les différents modèles de questions utilisées sont : des questions fermées, des questions ouvertes et des questions à choix multiple16.
Nous avons également opté pour une enquête par questionnaire auto-administration17, c’est-à-dire que le sujet est seul devant le questionnaire en essayant d’y répondre. Ce choix de méthode s’explique par le fait de la disparité des sites de l’O.M.N.I.S.
L’analyse de contenu
Pour MUCCHIELLI18, cette pratique consiste à analyser les informations recueillies en se plaçant au point de vue précis des objectifs de l’enquête. Elle permet d’établir les liens entre les variables à étudier19 par rapport aux résultats d’abord et par la suite, par rapport aux hypothèses formulées. Dans un second temps, faire une corrélation entre les variables (indépendantes) choisies et les variables dépendantes en tant qu’indicateurs pertinents dans l’explication du phénomène.
Enfin, cerner les données dans une vision d’ensemble. MUCCHIELLI affirme qu’il s’agit d’une explication d’ensemble et s’oriente plutôt vers l’analyse psychologique des données recueillies20. Nous avons soulevé dans cette partie trois éléments importants : la présentation de l’entreprise en tant que zone d’investigation. Cela consiste à porter une étude descriptive sur son ensemble. L’approche théorique de notre travail et focalisé d’abord sur la notion de la formation ; un préalable jugé important pour comprendre la place que la formation occupe au sein d’une organisation de l’entreprise. A cela s’ajoute l’ancrage théorique. Le premier auteur que nous avons choisi : Weber et sa théorie sur la bureaucratie, puis celle de Crozier et de Friedberg sur l’analyse stratégique. Enfin, nous avons expliqué notre démarche méthodologique et les différentes techniques mises en œuvre pour la collecte des informations. Il convient maintenant d’aborder l’approche empiriste.
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Table des matières
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